運動品牌的“變臉”速度,跟得上用戶的“喜新厭舊”嗎?

2022年03月01日10:43

當冬奧會落下帷幕,關於安踏、李寧、lululemon等諸多運動品牌的討論熱度也逐漸降溫。可以說,奧運會一直以來都是運動品牌展示形象的“風水寶地”,一旦與世界最知名的體育盛會之一建立聯繫,自己的專業形象也就有了背書。

但實際上,伴隨著奧運會討論的,並非單純是某個品牌的專業性。如果說Lululemon的成功是因為顛覆了傳統瑜伽服的功能,那麼在奧運之外來看,安踏這個品牌,並不只是在冬奧刷臉的安踏鞋服,而李寧本身,甚至已經超越了我們熟知的運動李寧、國潮李寧。運動品牌們蝶變的背後,或許是一條新邏輯的成型。

運動品牌的“兩條軌道”

運動品牌,無論李寧、安踏,還是耐克、阿迪達斯,雖然名為“運動”,實際上一直是兩條腿走路:一方面,它們牢牢佔據著專業運動線的頭部地位,依靠運動線優勢,吸引著最核心的消費者,並且建立起自己的口碑和壁壘。另一方面,在專業運動之外,頭部品牌又是潮流的引領者,在時尚、休閑等產品線上,它們的影響力完全不輸專業時尚品牌。團隊小夥伴向港股研究社表示:“不好看的話我是不會買的,我是優先考慮設計再看品牌的。”很多細分產品線都有對這一觀點的驗證。

密歇根大學研究生物力學與運動性能的博士傑夫·伯恩斯曾經打過一個比方:“時間是田徑運動的貨幣,但是許多運動鞋製造商印製了大量額外的鈔票,導致了不可阻擋的通貨膨脹。因此,我們應該停止因大品牌帶來的變化而興奮不已。一切都變了。”他所指的是由耐克引領的鞋業革命——通過鞋底加寬加厚、採用創新材料等手段,耐克們可以自信地宣稱,自己的跑鞋產品能夠幫助運動員加速新陳代謝,提高在跑道上的表現水平。以至於有觀點認為,過去幾年的長跑競賽中,技術性進步遠大於運動員們的生理性進步。

也正是因為如此,頭部運動品牌和頭部運動員的關係是牢牢綁定的。

2019年,“馬拉松第一人”基普喬格穿著Nike ZoomX Vaporfly NEXT%完成標準馬拉松完賽時間擊穿兩小時紀錄的壯舉。而在2021年9月,埃塞俄比亞跑者Derara Hurisa在贏得維也納馬拉松45分鐘後被取消冠軍資格,因為他腳上的Adidas Adizero Prime X由於過高的技術規格,違反了世界田聯關於跑鞋的最新規定。世界田聯甚至在2020年開始規定,任何款式的跑鞋,必須上市滿4個月後,精英運動員才能用於比賽。這幾乎是對領先運動品牌的變相承認。

但另一方面,如何把這些優勢從專業運動傳達給普通消費者?答案是創造出運動時尚休閑這種特殊的產品線。

從專業運動的案例里可以推測出,專業型消費雖然護城河高,但是其用途限制了消費頻次,而時尚休閑線則不然,它可以抓住最廣泛的用戶和他們的高頻消費,並且利用設計等手段,掌握更高的溢價能力。這就是“兩條軌道”之上,運動品牌們總結出的賺錢模式。

所以我們能看到,整個運動品牌圈里,野心幾乎“人人都有”:安踏有斐樂這個賺錢機器,但也收購了相對小眾的迪桑特和始祖鳥,此外,特步收購了全球四大跑鞋之一的聖康尼在中國內地、香港和澳門的經營權。

而在另一個視角上,李寧從推出中國李寧走國潮路線,到先後簽約華晨宇、肖戰作為代言人,都體現了潮流思維。不過,在剛剛結束的NBA全明星正賽中,猛龍隊球員範弗利特也穿上了李寧音速10,而熱火隊吉米巴特勒上腳的是李寧馭帥14Low,他們都是李寧的專業運動線代言人。361度、匹克同樣是NBA賽場常客。

運動品牌的運動基因是一切的基礎,可能決定最初的發展路線。但通過塑造不同的產品,佔據不同的目標市場,更能形成基於旗下產品的品牌價值。這就是運動品牌演變的內在邏輯之一。而要實現這一點,傳統品牌所做的努力,可不止給產品換一張“臉”那麼簡單。

傳統品牌的試探和“換血”

2021年11月4日晚,李寧在上海新晉文化地標上生·新所打造了一次沉浸式藝術展,同時還發佈了“全新獨立高級運動時尚”品牌LI-NING 1990(李寧1990)。這個官方前綴透露了李寧不一樣的野心:之前依靠國潮紅利火爆的中國李寧,也僅僅是李寧的一條產品線,沒有享受獨立品牌的待遇。

李寧1990品牌產品總經理徐衍方說,李寧1990的樣式完全不同,剪裁和設計更偏時裝,強調整體的穿搭調性,營造品質感和“高級感”。他這樣表示:“我們希望李寧1990能承載品牌的資產,又能給消費者帶來新鮮感。”

這種新鮮感可能是對運動品牌兩條軌道的進一步探索,李寧1990首個聯名品牌是發過奢侈品品牌Maison Corthay柯塞之家,一款鞋子賣到3999元,而且很快售罄。從中國李寧開始的潮流氣息,可能已經被李寧的目標消費者接受,而新的更高端的探索,似乎開了個好頭。當然,爭議總是與讚揚相伴而行,港股研究社採訪身邊的朋友表示:“我個人覺得還沒有淘寶的熱款好看,不過也不是沒有好看的,就是不戳我,覺得太花里胡哨了。”

而一直以來總是被和李寧同時提起的安踏,其收購版圖的龐大更為人稱道。安踏主品牌國民度更高,但旗下每個領域的細分品牌又有著自己獨特的一套理念。在此基礎上,才是完整的安踏集團。

雖然兩大傳統品牌體現出孵化和收購的路線差異,但真正結合運動品牌的看,它們都是從兩條軌道出發,試圖在自身核心品牌的集聚下,重塑品牌文化。比如,李寧在中國李寧產品線走紅後,把兩者的經營劃分開來,門店方面也是各自有一套體系,並允許兩條產品線開到同一家商場競爭,李寧1990新獨立品牌也是這樣。而安踏在驗證了斐樂直營路線的潛力後,開始把安踏主品牌逐步向DTC直營路線靠攏。

效果是顯著的,李寧1990的全球首店北京僑福芳草地店,首月零售流水突破270萬元,超過預期。而安踏DTC戰略體現在2021年半年報中是,DTC 業務收入 37.03 億元(佔比為 35%),毛利率較2020年同期上升約11.2%。它們看起來完全是一個行業里兩條路線的試探,但內涵卻很相近:穩定的主品牌就像是商業的血管,但流淌於其中的血液,已經逐步產生微妙的變化。

就像兩條軌道的對立統一,催生了李寧1990這樣的時尚運動品牌,當運動品牌想要在既有市場中更上一層樓,它們必須在某些方面突破運動品牌的桎梏。這可以是設計,可以是品牌文化或者潮流。在效果上是店效繼續提升,爆款帶來增長,最終的邏輯落回到商業經營上。

這兩年,lululemon、allbirds、on昂跑這些新銳運動品牌在各自的細分領域掀起了不少討論,本質上都是在強調一件事:運動品牌的產品基因不會變,但是關於如何講自己的故事,曾經的大綱或許跟不上消費者需求的變化了。

誰能跟上運動品牌的“變臉”速度?

運動品牌的護城河來源於哪裡?這個問題看似宏大,但作為製造業和零售業,其最終的落腳點無非供應鏈、渠道,甚至專業性和品牌效應。

在橫向對比上,不同的品牌對外展現的優勢是不同的。A股專營高爾夫服飾的比音勒芬,近十年毛利率持續高於60%,2020年全年毛利率高達69.12%。要知道,這是在疫情期間,其線下門店營收占總收入比重超過70%。因為它的目標客戶本身就是高粘性,但低價格敏感度的中高端客戶。

從這個角度上看,李寧門店和中國李寧、李寧1990完全分開的門店運營其實也有了更好的解釋。李寧的品牌故事或許是李寧集團最重要的資產之一,但是,面向傳統消費者的李寧代表的是體操王子時代的品牌信賴,而中國李寧的李寧是新生代消費者對運動潮流精神的新理解。

而在縱向的時間維度來看,從2008年奧運會之際國產運動品牌的盲目擴張,到2010年-2014年各品牌艱難的斷臂去庫存,再到2015年及之後行業開啟的轉型風暴,運動品牌的“變臉”是引人注目的。如果回到護城河的邏輯上,其實就是重新構築自己的護城河。奧運之前是製造驅動,去庫存時代是渠道和銷售驅動,但經過一番痛定思痛,全行業不約而同地走向了品牌驅動。

從北京奧運到北京冬奧,從李寧到中國李寧再到李寧1990,運動品牌們殊途同歸:以前是追求高效的零售公司,以後必須是具有號召力的品牌公司。

成熟的品牌公司首先有著更強的盈利能力、更高的用戶粘性。有消費者就向港股研究社表示:“喜歡這個牌子,這代表了我對他的認同和信任。另外我覺得我很願意看到一個我支援的東西持續在前進,有更新就代表著我花錢養著的技術團隊還是在努力的。”

但ROI只是表象,真正的內在問題是品牌的沉澱。為什麼在運動品牌領域,沒有出現食品、飲料、美妝等普通消費領域新銳品牌大規模爆發的場景?因為在這個行業,所謂“百舸爭流”的場景早已是十幾年前的畫面。現在還存在的品牌,已經是上一場戰事留下的幸運兒。比如,曾經與安踏競爭周杰倫代言成功的德爾惠,已經在四年前委身他人。

2015年,李寧從奧運後遺症中重整旗鼓,自批發向零售轉型,逐步解決了歷史遺留問題。2020年,安踏啟動DTC轉型,分銷轉直營,本質上依然是將零售權牢牢把握在自己手中。只有這樣,才能把對品牌塑造的權力捏在自己手裡。這或許是頂尖品牌的前瞻性所致。沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春,危機與轉機就在一念之間。就像2015年,李寧在宣佈戰略轉型的同時,又用回了那句曾經的口號:一切皆有可能。

來源:港股研究社

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