從技術領先到製度領先:長城汽車以全新合夥人模式 轉型科技型企業

2021年08月06日00:04

原標題:從技術領先到製度領先:長城汽車以全新合夥人模式 轉型科技型企業

“智能化、電動化,零部件、生態等各個方面,每一個專業都需要世界級人才。”不久前,某新創車企創始人公開表示,如何吸引並留住人才是其未來發展的第一大挑戰。

事實上,近兩年來隨著多股勢力下場造車,汽車行業高管、技術人員均出現了“短缺”的現象,如何充分激發人才創造力也成為每一家汽車企業的必修課。

於是,合夥人機製、股權激勵等誕生於科技企業的管理模式正走進汽車行業,成為車企吸引人才、留住人才、激勵人才行之有效的方法。

繼2020年啟動首期股權激勵計劃,今年5月,長城汽車再次對外披露2021年股權激勵草案並在7月22日晚間正式發佈2021年股票期權激勵計劃和2021年限製性股票激勵計劃,覆蓋近萬名激勵對象,涉及近4億份股票期權和4300多萬股限製性股票,這也是汽車史上最大規模的股權激勵計劃之一。

截至目前,長城汽車2020年和2021年兩期股權激勵計劃授予對象總人數已達10669人,占公司員工總人數的16.89%並覆蓋50%的核心員工,實現了各職務層級、各業務領域、各關鍵崗位的全覆蓋。

在業內看來,大規模、廣覆蓋的股權激勵製度背後則是長城汽車面向“全球化科技出行公司”轉型以及“2025戰略”對於人才的迫切需求。

而基於“全球大佈局”“研發大投入”“企業大變革”和“用戶大運營”的新定位,長城汽車正在進行全面、徹底的創新變革,向全球化科技出行公司轉型,並確立了到2025年實現全球年銷400萬輛、80%將是新能源汽車、營業收入超6000億元的目標。

為了確保這一目標的實現,人才的招攬必不可少。不過,如何吸引人才、留住人才並最大限度發揮人才的創造性,也將成為決定長城汽車上述目標實現與否的關鍵要素。

“築巢引鳳”,

打造超級合夥人生態

在智能電動汽車的風口下,隨著入局造車的玩家日益增多,新一輪的人才爭奪大戰早已開啟。

據不完全統計,今年上半年,國內車企高層人事變動至少已發生近80起,共涉及車企高管75人,其中20人離職跳槽,半數加入新造車企業。

面對日益激烈的人才爭奪戰,長城汽車正致力於招募更優秀的員工、提高員工待遇、加大科技研發力量投入,形成更完整的技術生態。

按照規劃,未來五年,長城汽車累計研發投入將達到1000億元,到2023年,在全球範圍內的研發人員,會在現有的1.5萬人基礎上翻一番,達到3萬人,其中,軟件開發人才達到1萬人。

為此,近年來,長城汽車持續推動人才創新發展,通過打破資曆壁壘,在“戰火”中識別人才,在實戰中選拔幹部,啟用了一批年輕的高級管理人員,並啟動了“萬人計劃”和“全球人才活水計劃”,進一步滿足長城汽車對核心技術人才和管理人才的巨大需求,激發企業創新活力,為公司的持續快速發展注入新的動力。

此外,為留住人才並最大限度實現員工“人盡其能”,長城汽車更是不惜從製度及文化層面“動刀”,建立起超級合夥人的現代汽車企業管理形態——更高效、更開放、更有吸引力的發展力量。

作為當下卓有成效的人才激勵方式之一,世界500強企業當中,有超過85%企業使用過股權激勵手段。而長城汽車股權激勵計劃的提出也加強了外界的信心並展現了其“惜才”一面。

“長城汽車採取兩期股權激勵計劃,未來將覆蓋100%的員工。”長城汽車董事長魏建軍表示,通過構建創新的長期激勵機製,形成全新的“利益共同體”,長城汽車正有效推動員工由“打工者”向“合夥人”轉變,把“做工作”變成“幹事業”。

這不僅僅是為了讓更多員工享受到企業轉型和變革成長的紅利,更重要的是,從“打工人”到“合夥人”的角色轉變,改變的是員工的心態和價值觀——不僅僅是考量個人發展的路徑,更會思考自己的工作給企業的發展可能帶來的影響。

相比2020年發佈的第一期股權激勵計劃,此次發佈的第二期股權激勵計劃的受益面更廣;在激勵對象及股票期權份數大幅增加、權重提升的同時,考核目標也更具挑戰性。

此次激勵計劃的行權考核年度為2021-2023年3個會計年度,銷量考核目標分別為149萬、190萬、280萬輛,淨利潤考核目標分別為68億、82億、115億元。

這也意味著,只有長城汽車的銷量、淨利潤、業績目標完成相應指標後,激勵對象才可以行權。

“通過設定挑戰性業績目標,壓力與動力並存,不僅有助於提升公司競爭力,也有利於調動公司管理層和核心骨幹人員的積極性和創造性,確保公司未來發展戰略和經營目標的實現,從而為股東創造更為持續豐厚的回報”,這是長城汽車這次股權激勵計劃的基本訴求。

而無論是大規模的股權激勵、階梯式的行權方案還是預留20%股票期權和限製性股票,長城汽車正在通過全新的人才激勵模式激發企業創新活力。

事實也證明,長城汽車此舉極為有效。根據此前長城汽車發佈的半年報數據,長城汽車上半年累計銷量達61.8萬輛,同比增長56.5%;實現營業總收入621.59億元,同比增長73%;淨利潤34.98億元,同比增長205.19%。

良好的市場表現也讓資本市場給予了更多肯定,諸多券商公司紛紛給出了超過40倍的市盈率估值。隨著此次股權激勵的出爐,資本市場同樣給予了乾脆俐落的反應,7月23日,長城汽車股價報收54.95元/股,漲幅7.68%。

隨後的一週內,長城汽車更是連續上漲,股價突破60元/股,市值突破5600億大關。

價值共創,

向科技企業全面轉型

不過,在銷量、營收、市值的提升的當下目標之外,如何以技術夯實企業發展根基,進一步向全球化科技出行公司轉型,則是長城汽車追求的“星辰大海”。

“中國汽車品牌,要想實現真正意義上的超越,只有在這三至五年的時間里,快速放大優勢,才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且,中國汽車品牌的機會,只有一次。” 6月28日,魏建軍在長城汽車第8屆科技節上表示。

如何實現向全球化科技出行公司轉型並領跑全球新能源和智能化賽道?這是時代留給以長城汽車為代表的中國品牌汽車艱巨而複雜的命題。

而魏建軍早已給出了答案。

“長城汽車必須進行脫胎換骨的改變,徹底的自我革命,才有可能在未來激烈的競爭中走得更遠。”在魏建軍看來,重塑一個品牌的文化、精神、風格,讓長城汽車更加適應互聯網時代的發展形勢,也提前做好了面向下一階段競爭的充足準備。

不過,相比於產品和技術層面的革新,從製度及文化等基礎層動刀,也觸及企業改革最大難點。同時,經過數十年的發展,傳統車企大都已在生產端和供給端形成固化的思維模式,想要推動整個車企從上至下思維模式、管理模式的轉變,仍是一個浩大的工程。如何從過去工廠式管理轉為國際化管理思維,是所有想改變現狀的車企面臨的挑戰。

毫無疑問,長城汽車對此有清醒的認識,重塑一個品牌的文化、精神、風格,讓長城汽車更加適應互聯網時代的發展形勢,也提前做好了面向下一階段競爭的充足準備。

一方面,改革激勵機製,與更多優秀員工共創價值,共享紅利。在快速變化的市場環境下,長城汽車的股權激勵向員工分享公司成長紅利,建立起長城汽車和優秀人才之間的廣泛而深刻的“利益共同體”,將有助於長城汽車進一步建立、健全經營機製,建立和完善公司及高級管理人員、中層管理人員以及核心技術(業務)骨幹激勵約束機製,從多方面推動長城汽車持續、穩健、快速發展。

未來,長城汽車將繼續以人才創新為底層邏輯,構建創新的長期激勵機製,不斷深化轉型。

另一方面,長城汽車也在組織架構方面快速變革,建立起全新的企業生態。自去年7月以來,長城汽車就加速組織機製改革,曆時數月,長城汽車已建立起面向全球的3.0版本組織架構,建立了“產品+軟件+服務”的全新商業模式,打通汽車消費全生命週期的價值鏈條。

除此之外,在企業文化方面,長城汽車去年年底發佈了全新的企業文化,將“綠智潮玩嗨世界、廉信創變共分享、每天進步一點點”21個字作為企業全新升級的企業文化。這也是第一家將用戶需求“玩”、“嗨世界”納入企業文化的車企,並從產品、服務、品牌、價值多個維度與用戶進行“價值共創”。

毫無疑問,這是長城汽車優化企業治理模式的舉措之一,意味著長城汽車正在逐步走向現代企業管理製度並推動長城汽車加速向“全球化科技出行公司”目標邁進。

而身處百年之汽車行業大變革中,這樣一場自上而下,觸及靈魂的改革堪稱傳統車企改革樣板,值得行業深思。作為傳統車企中自我革命先鋒,長城汽車最終會在這場大變局中贏得屬於自己的位置。

關注我們Facebook專頁
    相關新聞
      更多瀏覽