數智時代企業迭代與變革,復合型人才成未來競爭核心資源

2021年07月30日14:52

原標題:數智時代企業迭代與變革,復合型人才成未來競爭核心資源

我國正處在百年未有之大變局,技術不斷髮展,但人還是第一生產力,科技革命和產業升級都要求學界與業界創新人才培養模式。

7月28日,上海交通大學2021年度“安泰交響”人力資源高峰論壇召開。多位與會嘉賓暢談數智時代下,面對當下不確定性的市場與充滿變數的全球經濟,企業管理者及各級管理者需要進行變革與創新,學會敏捷應對各種變化、激發高潛人才的成長、釋放團隊的活力與創新力。

尤其是在人才培養方面,上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長劉少軒強調,要加強產教融合與復合型人才培養的探索,通過學科交叉融合以及與業界合作,連接人才鏈、教育鏈、產業鏈和創新鏈,打造以市場為導向的人才培養體系。

企業變革與創新

當前數字化經濟浪潮湧動,商業競爭持續升級,千行百業面臨革新,可以說,數智化時代已經到來。

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授孟憲忠認為,新時代企業和領導者都面臨著前所未有的挑戰,即數字化顛覆變革的挑戰和不確定性與堅脆現象的挑戰。

顛覆性變革是指創造過去所無法創造的價值。以汽車產業為例,孟憲忠道,改革開放之前汽車產業就是行走機械產業,而今天的汽車產業是四個產業的融合,即智能產業、新能源產業、新材料產業、行走基建產業,這一變化的背後源自於數字化帶來的顛覆性變革。

談及堅脆現象,孟憲忠表示,當一個系統面臨從未遇到的挑戰和威脅時,以往積累的優勢恰恰是發展的障礙。任何企業在新挑戰面前都面臨堅脆現象,而且企業過去越強大,可能面臨未來時越堅脆。

上述以互聯網技術為核心技術變革也給產業帶來顛覆性衝擊,大企業亟待轉型適應。

博世中國高級副總裁王誌煌認為數字化轉型中有四大方面,其中最難的“人”的轉型。分層來看,第一是領導層,一個具有良好的決斷力和意誌力的領導者才能夠領導企業這艘大船進行數字化轉型;第二是組織,組織需要具有快速的糾錯能力;第三是知識和技能的更新,要讓企業的關鍵技術不斷革新,員工的培訓和教育也要不斷提升。

“技術在轉型,產品在轉型,行業在轉型,領導力不轉型,焉能成功?”孟憲忠認為,21世紀的領導必須走出從優秀到卓越的線性思維。

怎樣是線性思維?以企業為例,有的企業總在跟隨升維,不能引領某一維度變化,或者說不能創造一個新的維度或新的模式。在方太集團人員文化體系副總裁蔡江南看來,所有的引領都應是企業領導者做出來的,如果出現上述問題,背後還是要反思企業的領導力是否出了問題。

因而,在這樣的平台經濟生態思維下,領導者如何帶領團隊適應?

上海臨港漕河涇人才有限公司副總經理信超表示,應在原來傳統服務業態基礎上,更多適應平台經濟和生態圈的概念,把非傳統意義的人力資源服務的能級、業態疊加到工作中。在內部構建中也會按照業務板塊進行劃分,每個人的身上會有橫向和縱向坐標不同的業務擔當,更好形成合力。

企業轉型的同時,不少員工也開始向個人賽道轉型。

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授何帆認為,當一個人找到了自己的興趣、能力和社會需求的匹配點,才能更好做出轉型選擇。做出選擇後,員工需要鍛鍊自己的曠野生存能力。

“在曠野其實是要反專業化,你必須是一個通才,一個全才,一個像瑞士軍刀型的人才。在每一個行業裡面想做到頂尖是非常難的,但若是達到專業水平,其實只需要一定時間的實踐就可以了。”何帆道。

復合型人才培養

面對數字經濟的爆發性增長與企業的數智化轉型,企業競爭歸根結底還是人才的競爭。如何在大數據時代進行人力資源的分析,整合與發掘內部人力資源,找到人才競爭的核心優勢?這是當下企業與人力資源管理者的當務之急。

美世(中國)有限公司大中華區CEO李兆琦指出,2021年人才有四大趨勢:一是著眼未來;二是適應未來,幫助員工提升並獲取新技能;三是為員工的職場體驗注入活力;四是要在人才發展中學會使用數據技術、人工智能等。

“一方面隨著科技革命、數字化轉型等的出現,我們對人力的需求好像是減少了,但另一方面,在我國急需的戰略性行業領域,我們又一將難求,所以企業競爭的核心其實不是資本,也不是技術,而是人力資源。大國之間的博弈其實最後也是人才之間的博弈。”上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長劉少軒強調,要加強產教融合與復合型人才培養的探索,通過學科交叉融合以及與業界合作,連接人才鏈、教育鏈、產業鏈和創新鏈,打造以市場為導向的人才培養體系。

為構建高水平人才培養體系,上海交通大學黨委黨務副書記顧鋒從三方面提出建議,即:擴學科邊界,跨新專業復合人才的培養模式;促產教融合,加速人力資源供給側結構性改革;助校地連接,紮根中國大地培養心懷天下之才。

在人才培養中也要注意代際的更迭。何帆認為,現在很多年輕人其實不太在乎金錢的激勵,更關心的是要做的這件事情有沒有意思。

孟憲忠也坦言,在21世紀,年輕的孩子們最看中的不是領導的權威和資曆,而是他對於員工的信任、支援和關心。年輕人和領導者現在信息平等、資曆平等、能力平等、生活閱曆平等,他們之間是一個平等的關係。甚至,在同時面對共識性的新問題方面,現在年輕人掌握的有些信息可能比領導者還多。很多年輕人認為,這是一個“群眾已經不拿領導當領導,是一個領導自己當領導”的時代。

那在這種思維下,企業家如何調整方式,激勵新時代的年輕人?

何帆舉例道,很多年輕人對於剛進入職場時的加班是喜歡的,因為那時真的需要加班才能夠完成挑戰,在加班的過程中大家都能夠得到能力的提升。現在年輕人討厭996,是因為做同樣的事情他們已經不需要加班才能完成了,但是領導者還強迫他們長時間工作。

因而,何帆提出,這就需要將激勵落腳在員工個人能力成長,尤其是曠野生存能力的培養上,比如告訴員工自己掌握了技能並不足夠,要把學會的技能想辦法變成知識圖譜,教給團隊成員,這個時候年輕人就會幫助領導者帶一個團隊。當這個團隊建立起來後,實際上公司又提供了一個平台,就會形成一個正向反饋。也就是說,並不是說服員工為企業服務,而是說服員工企業鍛鍊曠野生存能力。最後的結果是個人非常開心,企業運轉也會非常順利。

(作者:卜羽勤 編輯:杜弘禹)

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