百人談 | 教育行業,未來合夥人製成主流?
2021年05月12日16:01

原標題:百人談 | 教育行業,未來合夥人製成主流?

經受了四部委政策監管、疫情大淘沙後,線下教培行業的生存環境越來越艱難。在無數機構增長放緩、開源節流、降薪裁員的背後,成立於 2019 年 1 月、主做線下 1 對 1 的銳思教育(以下簡稱「銳思」)卻實現業績大幅增長。

去年疫情期間銳思課程產品原價轉型線上後,全年營收達數億元;截至目前銳思全國拓展合夥校 70 餘家,預計今年底將拓展至 100 家;單校首年營收規模平均在 700 - 1000 萬元之間,集團員工總數超過 2500 人。

為什麼公司發展這麼快?銳思教育創始人李軍信奉稻田和夫,認為是利他帶來雙贏。他直言,「你問我,其實我也不知道。我經常像學生一樣問我的夥伴, 我說你們是怎麼做到的?告訴我,我也想學一學。雖然這個商業模式是我想出來的,但我只是聚一幫人,大家一起做事,優勢互補。確實沒想到一下聚了幾千人,做了件這麼大的事兒。如果真要總結,那就是兩個字:利他。」

李軍系前學大教育高管之一,主要負責直營業務。2018 年以合夥人的身份加入了總部位於鄭州的一家個性化教育連鎖機構併負責直營業務,隨後一年時間將自己負責的單一城市擴展到橫跨江西、浙江、福州、河南、廣東等省份的連鎖性品牌。

2019 年 1 月,精銳教育天使輪戰略投資李軍。原因也一目瞭然:精銳主做一二線高端 1 對 1 業務,李軍的學校主做普惠化 1 對 1 業務,可以在同一垂直賽道形成優勢互補。借這個機會,李軍通過股權回購帶領著自己的五個校區獨立出來,更名銳思教育,借此銳思教育進入發展的快車道。

談到創業曆程,李軍感慨道,「我在 2018 年 37歲的時候選擇開始創業,實際已經比較晚了。今年我 40 歲,留給我拚搏的黃金時間也許就只剩 10 年。市場的蛋糕這麼大,有沒有可能垂直於一個單品,不斷深挖、聚焦下去?」 最終,銳思聚焦的品類是李軍過去十餘年履曆中一直專注的:線下個性化教育。

李軍分析,線下個性化教育能長久不衰,原因有三點:一是因為屬於大班課的市場流量紅利期快要過去,行業正在從增量市場向存量市場轉變;二是經過了慕課、O2O、在線大班、OMO 的風潮後,線下教育依舊強勁;三是任何用戶都希望得到 1 對 1 的教學和服務。例如跟誰學以在線大班課見長,但為了更好的效果也開始追求小班服務、個性體驗。

市場定位則在於三四線市場。一是伴隨著消費升級和人口紅利,下沉市場的用戶意識逐漸覺醒;二是二胎政策放開後,新生兒年齡的增長會持續釋放教育需求;三是教培行業一二線城市競爭早已一片紅海,但三四線相對來說教育資源依然匱乏。「放眼望去,現在三四線市場還是一片藍海市場,看不見主要競爭對手。」李軍判斷,「中國 14 億人口其中 9 億都在下沉市場,目前大多數三四線城市的人均 GDP 水平相當於 2004 年的北京,而 2004 年正是個性化教育在北京起家的時候,用戶的消費力和需求是類似的,1 對 1 十年前在北京可以成功,現在同樣在下沉市場可以成功。」

商業模式上則堅持做直營而非加盟。李軍談到:「教培行業本身就不適合加盟模式。不同於奶茶、零售等輕加盟行業,教培行業重服務、重品質,同時有不可逆的社會責任性。而教育加盟最難的就是管控,尤其對 1 對 1 這種重服務的賽道來說,一旦總部無法直接把控產品質量、師資培訓、運營服務等環節,就會失控。行業里做加盟也很少有成功的案例。這兩年以加盟為主的品牌逐漸淡出視野。尤其是 2018 年監管政策對於校區選址、消防、資金等重點問題的規範,也迫使加盟品牌必須不斷優化,成本驟增,在市場上更難立足。」

但下沉市場這塊蛋糕,在線教育頭部機構也虎視眈眈。李軍並不擔憂,他認為,三四線城市確實是未來一塊很好的創業沃土,誰能把握組織能力、企業模式、管理架構、產品服務、人才複製等幾個要素,誰就能跑出來,但歸根到底教育還是「效果為王」,這一點是線下相對於線上的絕對優勢。李軍說道,對比其他行業目前教培行業的爭奪還處在初級階段,可市場卻又足夠大,萬億的市場切 1% 就是百億規模。

總結來說,銳思的目標是在下沉市場做「普惠化」的 1 對 1 產品。但 1 對 1 是三種主流班型中客單價最高的產品,如何使得 1 對 1 普惠化是最重要的課題之一。李軍認為,解決這個問題有兩個關鍵點:市場調節和成本控制。

普遍來說,在下沉市場同類產品的價格會比一二線城市低 1/3 ,甚至在某些消費力相對薄弱的地級市,價格可能會低至一二線城市的 1/2 ;同時,銳思極大地壓縮營銷成本佔比,並將產品整體成本控制在 80% 左右,留出合理的利潤空間。

1 對 1 模式的高現金流伴隨著高成本,易規模不經濟,如何破局?李軍表示,一是降低市場成本,依靠口碑做轉介紹;二是採用合夥人製度連鎖擴張,簡單、透明的管理機製減少了管理成本,而自負盈虧下刺激校長自發地做好口碑,減少了營銷投入。

李軍表示,銳思不設大區總部,沒有分公司總部,所有非核心職能進行外包作業再賦能,每所校區的合夥人可以獨立運營,減少了管理和溝通成本。「將非必要成本節省到極致,將錢投入在其他重要的環節,絕不多花 1 分沒必要的錢。」

最終,控製成本、增加收入,利用規模化效應降低邊界成本,實現線下 1 對 1 高增長後的健康利潤,在合理利潤的維持下實現利益共享,反過來加強「利他」的公司機製。

其中,降低營銷投入是銳思成本控制最關鍵的環節。目前,銳思依靠老生留存和轉介紹產生的業績,占總業績 75% 左右。「我們前期投入市場費用較少,只要我們的校區有二三十個學生,那麼很快就會裂變到五六十個。」李軍表示。

對於培優機構來說,通過學生的高分展示很容易取得口碑,那麼對於以補差為主的 1 對 1 企業來說,怎麼儘可能讓口碑傳播出去?李軍表示背後有三個邏輯:一是個性化機構中總有一部分成績好的或是偏科的學生,可以用優生帶動後進生;二是培優的學生達到一定分數後很難再提升,且多次考試中不容易穩定在高分,而補差的學生則反倒每次都能有十幾分的提升;三是聚焦一對一業務的機構本身就不多,特別是三四線市場,一旦做好,在圈內口碑更容易傳播。

高轉介紹率的背後,對 1 對 1 產品的質量和服務有極高的要求。1 對 1 產品往往面臨一個問題,即過度銷售化。當銷售口頭承諾和產品交付不相符時即會拉低學生的滿意度。「我發現但凡業績做得好的團隊都比較重視後端,銷售型的公司可能一開始衝得很猛,但是過兩年公司的發展就會遇到瓶頸。」

因此,銳思會嚴格控制學管師和老師帶學生的人數,一個學管師最多管理 30 名學生,一個老師每月最多兼顧 6 名學生。同時由於 1 對 1 是以學生為主體的產品模式,所以學生上課時間比較自由,幾乎不會出現所有學生同一天來上課的情況,因此在平衡好人數後會極大地提升服務質量。「在人手不足的情況下,我們不會為了擴大規模把學生硬塞給一個老師,做精細化的服務才能贏得口碑。」李軍補充道。

此外,1 對 1 的核心問題在於重度依賴人力,對於老師留任和管理難度高。受中高考時間節點影響,1 對 1 行業上半年是旺季,下半年是淡季,旺季結束後業內不少機構都存在教師流失率高的風險。而教育終究是依賴人的行業,學生對名師的依賴度要遠高於對品牌的依賴度,往往會因為一個名師的去留而做選擇。教師一旦流失,直接影響口碑。銳思的解決方法是明確晉陞通道、增加教師收入。

在晉陞通道上,很多線下機構的校長都是銷售出身,但銳思更傾向於讓老師成長為校長。銳思設置了教學管理、綜合崗兩條成長路徑,老師自主規劃繼續在教學教研的路上深入研究或是通過好評率、滿意度等指標的年度評比晉陞主管、校長。

為了幫助相對優秀的老師增加收入,也為了滿足部分學員的訴求,銳思增開了 1 V 10 以內的小班課及誌願填報等特色課程。目前,1 對 1 和其他產品的業務體量佔比分別為 85% 及 15%,但在利潤構成上 1 對 1、小班課、特色課貢獻的比例分別為 60%、20%、20%。新老師進入後通過培訓、筆試、試講後可上崗,隨著代課量的提升和經驗的累積,當學生對該老師的好評率達到 90% 以上後,老師即可代產品利潤率較高的小班課和特色課,收入也隨之上升 20% - 30%,基本在下沉城市入職第二、三年,年收入可達 15 - 18 萬。目前,銳思的老師離職率不到 3%。

受限於業務形態,1 對 1 天花板有限,不容易做成超大規模體量,多數公司採用組合式的發展模式。「類似於小米之家既賣手機,又賣充電寶、平衡車的模式,我們也採用多產品復合售賣的模式,這也是銳思提升人效和坪效使得客戶滿意度高且價格不貴的原因之一。」而提前尋找第二增長曲線成為了銳思長久的戰略佈局之一。李軍表示,「小班課業務將是銳思的第二成長曲線,未來等小班課成長起來後可能不會沿用銳思的名字,再重新設立一個品牌獨立拆分出去。」

純直營和擴張速度似乎一直是一對矛盾體,中間需要品控來度量。純直營面臨著跨地域擴張難,以及本地化等問題,而本地化又是線下機構做品控的關鍵之一。純直營、純加盟、託管……在創業早期幾乎試錯過所有的模式,幾乎關停了一半校區後,李軍最終選擇用合夥人模式解決這對矛盾衝突。

「其他很多行業合夥人模式非常盛行,但教培行業最大的問題在於老闆捨不得分股份、分利益。」相比於通常意義上公司自上而下的管理機製,合夥人模式更多採用一種自下而上的自發性驅動。該模式下,每個合作夥伴都需要入股,大家共享利益、共擔風險,合作校定期享受股權及分紅。

為了使得合作校區快速跑起來,銳思做了兩個動作,一是加強後台支援,將品牌、網絡營銷、後台技術、產品、財務、培訓等基礎設施形成體系隨時賦能給校區;二是選對人,每進駐一地都尋找當地第一流的團隊合作。

選擇第一流的團隊有幾個原因:合夥人模式是自主創業式,需要對行業和創業有極大熱情的優質團隊;1 對 1 是非標產品,對人的依賴很強,用最一流的團隊才能在一開始就打好根基。

「第一流」在李軍心裡有三個標準:一是過往有過成功運營校區的經驗,根據城市經濟程度的不同可以將某個性化校區從 0 做到千萬以上的業績,同時這個人需要務實且有快速落地的能力;二是具備強烈的創業衝動、擁有明確的夢想;三是該合夥人需要充當 IP 和意見領袖的作用。李軍強調,「尤其第一個校長的選擇對新開發一個城市來說很重要。引入第一流的人才後會產生鯰魚效應,例如北京的校長可以帶動周邊京津冀等城市的發展。」

一個商業模式的成功 30% 取決於模式設計,70% 取決於優質團隊。李軍總結,「 第一流人才很寶貴,只要你找對人,他會創造出校區想要的一切,如果沒找對人,那麼一切就都是成本。」

對人才的「追逐」有時也會帶來爭議。不久前,行業質疑銳思華北某校區大規模挖角某連鎖教育機構,李軍表示:「如果真的有違規行為傷害到對方的利益,完全可以通過合法途徑來進行申訴,不用煽動輿論。」頓了頓,他又說,「其實行業內人才流動很正常。優秀人才加入銳思不僅可以降低資金上的創業風險,也給個人帶來更大的平台,能力提升同時帶動收入的增加。」

李軍表示,「如果一個機構因為走了一些員工就面臨崩塌危機,那說明組織構架本身就有嚴重的問題。商業不是短期行為,而是長期行為。」

他進一步舉例,新東方作為教培行業的「黃埔軍校」,人才培養複製的速度很快。新東方每年會優化 2 萬人、招進 5 萬人。新招的 5 萬人中,其中 2 萬人是為了接替離職員工的空缺,3 萬人是為了開拓新業務做儲備軍。而在陳向東、沙雲龍、徐小平等中堅力量出走創業後,新東方的業務方向變得更加聚焦、純粹、清晰。

合夥是雙向的選擇,主動選擇優秀的團隊外,優秀的團隊為什麼願意加入?李軍總結為底層「利他」的公司製度之上的信任、透明、簡單:一來,銳思成立前,李軍已有 十餘年成功的職業履曆,並在全國多地成功打造了五家樣板校區,證明銳思模式的可行性;二來,銳思背靠紐交所上市品牌精銳教育,從品牌度上增加了一道信任背書;再者,銳思運營機製的扁平化和財務的透明度也成為重要原因。

李軍表示,銳思與合作校的股權佔比公開透明,每位股東都有權知曉,為防止單一股東在校區獨攬大權,一個校區約有 5 位股東,在重大決議上互相監督。其次,銳思採用公開透明的財務製度。每個校區擁有獨立的財務管家系統,每一筆進賬和出賬都要統一打入系統內;任何不相干人員包括區域總監甚至李軍本人在內都無權動用系統內的錢款,保障資金透明,給校長安全感;每家校區的資金都是股東自己投入的錢,高利潤獲得高分成,刺激股東積極性。

另外,為了把握地方校區的動向,銳思施行「收放並舉」的財務審批措施,所有的預支款都自下而上遞交審批,同時最終審批權掌握在李軍手中;此外,體系內還實行上下級相互監督的機製,大股東可以監督李軍本人是否有不必要的開支。

而對於前不久行業質疑銳思分現金流的問題,李軍回應,銳思內部有一個明文規定——不能提前動用現金流。例如某校區今年收了 100 萬學費放入系統,如果想增開新校區則需要股東重新投入資金而不能動用這 100 萬學費。由此確保了一旦產生學生退費可以在 24 小時內完成。李軍笑說,「問我們有沒有分現金流?本身就是一個可笑的問題。如果這是 100% 控股的公司,創始人可能還會耍一些小聰明去獲取短期的利益,但是銳思走的是合夥人股份製,投資花 2 塊錢,合夥人就得出 1 塊錢,我們何必要分現金流。」

他接著強調,「我們可全是正規軍啊。」什麼是正規軍?他解釋,一是團隊屬於純直營背景、擁有上市公司背書,被訓練擁有規範的財務意識、熟悉三大財務報表流程;二是團隊行業經驗資深,重後端口碑、複購率而非營銷驅動。

李軍自信,不需要分現金流,銳思自有一套「順人性」的考核機製。首先,培訓行業的收入確認具有滯後性,在校區剛創辦的一兩年很難產生利潤。所以銳思實行動態績效考核製,例如每招到能產生 1000 萬、2000 萬至 5000 萬營收體量的學生,就可以給相關人員不等的分成點,且分成點普遍高於市場平均水平 1 - 1.5 個點。

其次,分成機製上,在校區創辦之初,銳思就採用「高工資、強刺激」的措施。所有的底薪、績效、獎金都會在次月 15 號統一發放進行直接激勵,不會為了「留人」採用分批或是年底發放;每年底再進行股權和利潤的分紅。目前為止銳思僅成立 2 年,因此還未進行過首輪分紅。

「從我過往的經曆來看,當你想方設法想要剋扣和控制一家校區的時候,往往校區能產生的利潤都是最低的。只有處處為客戶和員工考慮,堅持利他性原則,才能使整體效益最大化。」李軍表示,在利他性原則下,合夥人們為了自己的公司可以窮盡一切辦法,在疫情期間,銳思 80% 的校區都通過合夥人個人的誠意和努力減免過房租。

談及行業未來,李軍認為,合夥人模式會成為教培行業的主流模式之一。「其他的模式都或多或少地在挑戰人性,而合夥人模式卻是順人性。只有自下而上員工積極、自發的推動力才能保障一家企業長盛不衰。」

合夥人模式看似美好,但 1 對 1 模式終究是人力密集型產業,隨著業務規模的不斷擴張,未來組織規模是否會被撐破?

李軍認為,需要抓住三個核心,一是無論體量有多大,單位經濟模型一定要跑通,確保每個校區健康增長;二是未來一旦某家校區模型出了問題,一定會立即停頓整改甚至關停;三是確保組織內部內耗最小,整體效率最高。

對於李軍來說,未來最大的考驗是如何管理和帶領整個團隊。「銳思招募來的團隊都是行業的中高層知識分子,同時都是地區的第一名,能力超強,因此對我的考驗很大。」對於人才管理,銳思的原則是順應人性。

他總結,「我們是少有的只融了天使輪就奔跑到現有體量的選手。隨著規模的擴大,這個模式的風險就會越來越低,所以目前即便有一些校區暫未盈利我也不會著急,因為路子對了,就會厚積薄發。」

談及未來,李軍表示,現在的銳思還很「年輕」,對未來會持一種開放態度:一種是精耕細作,繼續保持現有模式將平台做大;二是不排除將與頭部企業形成合作關係,讓品牌更具影響力;三是把單城市做透成為當地頭部機構,讓成本繼續降低,為股東創造出更豐厚的回報。

展望創業願景,李軍表示,隨著大數據、5G、區塊鏈時代的到來,他一直在思考的一件事是整合市場上所有的優質資源,鏈接到一個大的平台,類似貝殼、鏈家的玩法,通過平台實現系統強大的賦能。

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