保利集團:放大國有資本功能 做強做優做大國企
2021年04月09日17:15

原標題:保利集團:放大國有資本功能 做強做優做大國企

國企改革典型宣傳保利專場媒體座談會。受訪者供圖

自2020年國企改革三年行動(2020-2022年)正式實施以來,健全現代企業製度、完善國資監管體製、深化混合所有製改革等成為了國企改革的重點工作。不少中央企業一方面壓實責任,發力方案製訂實施,一方面有序推重點專項,開展專項督導考核,形成了一系列有效的改革舉措,激發了國企的發展活力。

近日,在國企改革典型宣傳保利專場媒體座談會上,保利集團黨委書記、董事長劉化龍表示,從2016年成為國有資本投資公司試點開始,到結合實際製定《保利集團改革三年行動實施方案》,再到優化改革工作機製,集團形成了主動改革的企業文化,不斷優化了國有資本佈局,激活了市場主體活力,提升了國有資本運營效率和回報水平,做強做優做大國有資本和保利集團。

事實上,對於業務涉及貿易、地產、文化等多業態的保利集團來說,如何在國企改革三年行動中服務國家戰略、優化國有資本佈局、聚焦主責主業,打造具有核心競爭力的國有資本投資公司,成為持續推進改革的“必答題”。

完善多種機製,激發市場新活力

國有企業是獨立市場主體,是國有資本的主要運營載體,其市場活力也是自身高質量發展的動力。從1993年創辦發展到眼下業務遍及100多個國家和地區,保利集團已擁有6家控股上市公司。跨地區、多業務集團如何創新機製,持續保持發展活力?

據介紹,針對集團多元主業特點,保利集團也不斷優化國有資本管理體製和管控模式,探索分層、分類的管控辦法,一企一策,根據主營業務所處行業的管控能力以及發展階段,劃定審批標準、規定投資權限;同時,梳理調整母子公司管控權限,修訂完善配套製度100餘項,實現從管企業”到“管資本”的轉變。

劉化龍表示,保利集團重塑優化總部職能,打造適合管資本的體製機製,聚焦戰略管控和財務管控,對標世界一流,建設“有為”總部,加強融資、投資、風控、考核四大功能建設。

據介紹,保利集團還從人才入手,健全市場化選人用人、勞動用工和收入分配機製,擴大競爭上崗、公開競聘範圍,實行差異化考核機製和薪酬分配策略,實施或探索股權激勵、項目跟投、科技型企業分紅激勵、項目經理責任製、超額利潤分享、員工持股等中長期激勵機製,讓集團的市場活力更加凸顯。

優化結構佈局,發揮資本新動能

推進國有經濟佈局優化和結構調整,對更好服務國家戰略目標、更好適應高質量發展、更快構建新發展格局具有重要的歷史意義和現實意義。對於保利集團而言,小總部、大產業、多平台,是其突出特色。如何在國企改革浪潮中,根據國有資本投資公司的定位和要求,把自身大產業、多平台的業務進行優化佈局,是擺在保利集團眼前的難題。

劉化龍說,保利集團通過資本手段,紮實開展重組整合與市場化兼併收購,優化了產業結構和佈局,提高了國有資本的流動性,提升了抗風險能力,凝聚了新的發展優勢。

數據顯示,“十三五”期間,保利集團先後併購了盤化集團,收購了中航工業地產業務,重組了中輕集團、工藝集團兩家央企,重組了中絲集團、華信郵電兩家央企,增資了廣東長大,理順了一級央企上海Nokia貝爾的管理關係,戰略性退出煤炭業務。特別是近三年來,保利集團與社會資本合作項目近500個,引入社會資本近4000億元。

“每年都重組一些業務、在業務上有所補充,同時有進有出,進行業務佈局的優化。”劉化龍說,保利集團各業務板塊也積極優化資源配置、創新協同發展模式,實現了1+1﹥2的整體效果。

保利集團黨委副書記、總經理張振高表示,保利集團通過開展一系列的聯合重組和收購兼併,不僅使得業務佈局和結構更加合理,還填補了集團硬核科技業務的空白,提升了品牌知名度。

善用資本驅動,打造產業新生態

作為商業一類企業,保利集團的貿易、地產、文化等主業均處於完全競爭行業。在國企三年改革的契機下,保利集團如何打造新優勢,增強持續發展能力?

保利集團黨委常委、副總經理張曦對此表示,圍繞國家戰略,保利集團發揮國有資本投資公司試點功能,推動現有主業向上下遊延伸,著眼未來發展趨勢、有成長潛力的新領域,孵化一批潛力廣闊、優勢突出、效益良好的新業務。

張曦介紹說,保利集團統一管理集團金融、基金業務,加強產融結合,以融促產,加強行業創新。目前發行規模已經超1300億元,吸收了大量社會資本,支援主業發展。

“國有企業改革應該說永遠在進行時。”劉化龍說,保利集團踐行國有資本投資公司服務國家產業佈局和結構調整的使命,突出效益至上,適度多元發展,動態清理優化,提升發展質量。

劉化龍表示,保利集團將科學把握新發展階段,深入貫徹新發展理念,服務和融入新發展格局,以深化改革為關鍵手段,突出效益至上,聚焦主業發展,激發各層級企業的市場主體活力,謀劃更高質量、更可持續、更具韌性的發展。

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(責編:趙竹青、高雷)

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