bosie:中國“性別平權”文化的商業化推手
2021年04月01日18:09

原標題:bosie:中國“性別平權”文化的商業化推手

撰文 | 李可馨

編輯 | 楊博丞

中國不缺一個服裝品牌,但服裝業卻缺乏有影響力的國貨品牌。

國人抵製情緒已經展現出另一面:思考民族品牌的複興。但當我們巡視一圈後發現,那些稍有影響力的優等生,已經屬於上一代的事情了。

下圖中的品牌,有誰能為新青年代言呢?若按創立年份來算,他們都已經不再年少。李寧複興,安踏一往無前,但他們還都局限在運動服飾領域。

每代人都有自己的品牌,品牌也總有自己的漲落週期,中國服裝業需要新的面孔了。當我們陷入這樣的尋找,一個叫bosie的品牌進入眼簾。

3年拿到4輪融資,坪效打敗過Uniqlo、GAP,創始人劉光耀還是95後,他不僅開創了“無性別服飾”的品類先河,還從產品設計、商業模式等方面進行系統性升級,重新定義了服裝新國貨。

對它進行研究,或許能為國潮服飾找尋新的生存模型提供參考。

文化符號

品牌如何理解消費者的變化,決定了品牌走向何方。

時至今日,年輕人穿衣已經不僅僅停留在功能上,更多還有精神層面映射。他們要酷、要個性,“穿出去怕撞衫”“穿幾次就過時”的快時尚已經很難取悅年輕人,而運動潮流服飾,在場景上又有諸多限製。年輕人渴望在更多場合,展現更加多元化表達。

bosie恰恰抓住了其中機遇,它從“無性別服飾”切入,重新開創了一個服飾新品類。

“無性別不是一種設計風格,也不是一種審美傾向,而是一種品類屬性”,劉光耀進一步解釋,“只要版型適合不同性別的人穿,其實都是無性別服飾,但它的風格可以是簡約的、素雅的,也可以是街頭的、花哨的、搖滾的”。

但無性別並不代表中性風,背後是新世代對自我認知的價值新主張。換句話說,隨著社會包容和開放,女性穿衣更多是取悅自己,追求功能上的舒適性,但又不想有失格調,男性則渴望在面子工程上有所提升,擺脫千篇一律不修邊幅的形象。

年輕人的新主張,本質是時代轉換下的新文化符號。用一個案例來闡釋,就容易理解了:泡泡瑪特正是察覺到潮玩文化影響力,才有了從格子鋪到“潮玩文化第一股”的蛻變。但Get到新訊號只是第一步,如何演繹這種文化符號,直接決定品牌自身的文化符號。

泡泡瑪特用盲盒和持續不斷的IP做演繹,這背後需要的是,品牌在內容上的原創硬實力。bosie是如何在內容上發力的呢?我們可以將之總結為三步走策略:“一采二選三賽馬”。

“一采”是設計靈感來源廣博。不同於國外快時尚在各大潮流新品發佈會上碰瓷設計創意,bosie設計靈感來自八大藝術、歷史故事、神話文本甚至雕塑作品。“人類過往積澱的所有精神財富,都是我們無窮無盡的靈感源泉。”

比如18年的「以太詩社」系列,便是取材於經典電影《死亡詩社》,以及文藝複興時期的浪漫情懷。還有一季產品的主題叫「打擾了,蒙德里安」,它的出發點就是將蒙德里安的經典幾何圖形融入到服裝產品中。

“二選”是設計團隊篩選更加年輕化。bosie設計師團隊平均年齡只有25歲,而且大多畢業於倫敦時裝學院、倫敦中央聖馬丁藝術與設計學院、巴黎高級時裝學院、北京服裝學院、浙江理工大學等學校,更懂年輕人的審美趣味。

“三賽馬”即設計師內部採取賽馬機製:每位設計師都有自己的小團隊,大家獨立研發,打板生產後,團隊績效和銷售結果掛鉤,需要每位設計師對自己的業績和財務表現負責,公司也會有相應的獎金和獎勵。

三步走策略,一定程度上確保了服裝款式個性化、多樣性和持續性。但無論款式如何創新,因為男女同款bosie無須在版型上有太多變化,進而在設計、生產等環節降本增效,從而以用快時尚價格,生產出更具品質和格調的服飾,bosie也借此成功找準自己的行業落位。

而從消費者角度看,版型上的簡約帶來了舒適度,款式多樣性保證了逼格,還能同時滿足運動、社交、通勤等多種場景需求。所以,與其說bosie是“無性別服裝”,不如說“無差別服裝”更為確切。它不僅定義了未來服裝新趨勢,也讓年輕人找到更合適的自我表達。

不過,bosie野心遠不止於此,它最終目標是“無別無界”。就像劉光耀說的,“無性別本質是自由獨立和兼容并包,而社會變得更加自由和包容,一定是人類文明前進的必然方向,它不會隨著文化風潮的改變而退步。”

如何更好理解這一點呢?仍以泡泡瑪特為例,在它的帶領下,潮玩文化成功從小眾圈層破圈到大眾圈層,甚至老年人也加入搶購盲盒的隊伍。也就是說,代表著某種精神追求的文化符號,就像種子,很容易外溢和發芽。

目前,bosie已經將產品線延伸到童裝、寵物裝領域,慢慢展開它“無別無界”的新版圖,此舉顯然是希望覆蓋更多群體,背後則是bosie深信審美在線的年輕爸媽、養寵大軍,同樣有著“好看不貴有調性”的精神追求。

從“無性別服裝”到“無別無界”,bosie從年輕人兼容并包的文化中,最終找到了屬於自身的包容開放的品牌歸屬。

安全網絡

與傳統快時尚不同,bosie從起初就確立了全渠道策略,即線上線下“同款同價同折扣”。

這一點至今還沒有幾個品牌能做到。馬雲提出新零售之後,線上線下融合統一趨勢才真正開始,盒馬鮮生是最主要代表之一。而在這之前,很少有品牌能做到。

這歸根於中國線下零售和電商發展的不同步,很多傳統服飾品牌,都是先做線下零售生意,後來才開啟電商業務,雖然也走向了全渠道發展,但不同渠道策略不同,線上線下很難同款。

隨著新零售驅動,很多品牌也在慢慢推進線上線下無界融合,但因為模式起初的設計本非如此,改造起來困難頗多,ZARA同樣也是最近幾年才開始慢慢進行這樣調整。

而對於bosie來說,也不是沒有困難。“大家對於線上價格還是敏感的,而我們的定價體繫在線上又是偏高的”,bosie解決辦法是針對線上開發一些專供款式,“比如100塊錢買一件T恤”,從而提高線上成交轉化。

但這並不意味著bosie放棄線上線下同款。“這是一件難而正確的事情,也是我們長期會堅持的策略”,劉光耀告訴DoNews,未來至少會保持50%以上的款式線上下同款。

困難的另一面,換來的則是bosie線上線下的調配更加靈活,也得以更精準的規劃供應鏈。“雖然這個體系搭建很難,但是一旦從0到1完成之後,跑起來是很快的”。

一位業內人士指出,最重要的一點,全渠道策略將真正形成整個鏈條的數據閉環:誰在買我的產品、TA在什麼時間買我的產品、複購率如何……這些數據令品牌能夠快速反應,及時改進銷售策略、調整產品。

在一眾新消費品牌中,bosie也是難得從創立之初,便同時發力線上線下的品牌。bosie起勢雖然受益於天貓流量扶持,但它並未止步於只做一家淘品牌,也沒把線下單純當做“流量”入口。

在新世代更注重消費體驗當下,bosie線下空間更像是按照美學空間在構建。無論在門店選址、空間設計,還是動線設計、陳列哲學上,都頗有講究。

DoNews也實地走訪了bosie位於合生彙的北京首店,與李寧、阿迪達斯等服飾品牌集聚不同,bosie則向喜茶、樂樂茶等年輕消費品牌靠攏,與其共享客流。這基於bosie在選址上一個非常底層的邏輯:“哪裡年輕人多,哪裡缺少這種新的服裝品牌,我們就去哪裡”。

空間設計上,bosie避免陷入傳統快時尚同質化、不夠人性化的僵局,系統性呈現頗具未來感的科技空間,其間加入的太空艙、彩虹燈等沉浸式道具設計,以及超長座椅休息區和超大立面鏡子,滿足年輕人愛拍照打卡習慣,同時延長在店時間。

服飾陳列上,bosie也一改上下裝分門別類的傳統擺放範式,重新按照不同產品系列,以及成套服裝進行陳列搭配,消費者即便在一個貨架前也有可能一站式挑選出全套裝備,甚至不用費腦筋想如何搭配,bosie已經提前做好了這番工作。

用劉光耀的話說,是滿足消費者的“逛感”,而非“目的性消費”,“逛感從陳列邏輯上來講,更注重一種豐富感,無論在哪個動線節點,都能找到驚喜感和探索感”。

bosie的精細化運營,直接帶來門店高坪效,甚至一度超越Uniqlo和GAP。無論是400平的大店,還是200平的標準店,bosie的坪效都超過了30000元/平,而且線下的客單價、連帶率分別做到了800元和3.5。

而據一位業內人士的測算數據,Uniqlo中國和Gap中國2018的坪效都在25000元/平左右,森馬直營店、海瀾之家、李寧直營店以及特步門店的坪效均未達到20000元/平。

與新消費品牌動輒就是刷屏級營銷不同,bosie在營銷投放上稍顯克製和低調。“作為一個創業公司,我們希望把有限的錢花在最能直接改善用戶體驗的地方,比如說產品、供應鏈、渠道”。

bosie更注重差異化投放,以期帶來更精準轉化。“比如我們可能去投放一些情侶的KOL,或者基於地理位置的探索,用小錢做一些比較精準的事情”。

具體到與 KOL 的合作形式上,bosie也更注重產出更具開放性的內容。“我們會告訴合作對象品牌的價值觀、想表達的理念是什麼,然後請他們基於對這些東西的理解自由發揮進行創作,整個過程品牌不會有太多幹涉。”

當我們低頭俯瞰這些事情,無論是渠道策略,還是門店運營,抑或是營銷投放,背後都有一個相同的底層邏輯——無界、包容和開放,而這也為它所創建的新星球,加蓋了一層壁壘高築的安全網。

無界生態

bosie親自創建的“無界”生態,也讓整個鏈條上的每一環直接受益。

當傳統服飾品牌,深陷存貨問題時,bosie卻因版型上的精簡,大大降低庫存周轉週期。

“男女同款後只需要一個 SPU,不需要分男款和女款,設計和裁剪都一樣,只有大小不同,不僅節約了設計、採購、生產和營銷成本,而且效率翻倍,直接將庫存的壓力降低一半。”

此外,因為線上線下同款同價同折扣,貨品流轉速度大大提高,幾乎和Zara速度相近,庫存周轉週期則控制在1個月左右。做到這點,Zara花了20年,bosie只用了不到2年。

而紅極一時的美邦在庫存危機中節節敗退,其庫存周轉天數一度達130天;另據海瀾之家2019年財報,它的庫存周轉天數為250天,無論是負債還是庫存都面臨極大壓力。

bosie無差別設計,在延伸到童裝線時,也展現出比較有利優勢。因為普通童裝尺碼複雜,供應鏈的管理難度很高,而bosie對版型要求低,天然更適合童裝。bosie具體做法是將常規成人服裝向下延伸五個尺碼,便能基本覆蓋到身高1.2米以上的青少年。

受益於全渠道策略,bosie也以得以實現更加彈性的柔性供應鏈。

因淘品牌多年的訓練倒逼,大多也能做到柔性化的小單快反,但bosie不同之處在於,因為線上線下可同時聯動,線上測試市場反饋,線下優先供貨體驗,相對而言更加彈性。

具體做法是:bosie上新時,會先在線上進行預售,然後根據線上訂購情況,判斷款式的受歡迎程度,對於可能成為爆款的選品立刻在供應鏈加單,已有的現貨則優先供給線下,再用線上預售的時間差加緊訂單生產,之後滿足線上消費者。

不過這也曾帶來一些麻煩。當大批量訂單湧來時,線上無法被及時滿足,很容易引發顧客抱怨。劉光耀坦誠,“我們也在不斷進行改善,比如會給線上備少量現貨,至少讓第一批消費者能夠直接快速的拿到產品。我們也通過引進更專業的團隊,更大的工廠來解決這個問題。”

目前,bosie 在杭州合作了30多家精品小工廠和3家中大型工廠,通過柔性供應鏈和預售的方式,保持了整個存銷比低於 30%。

對於初創企業來說,過早深入上遊供應鏈,是非常“重”的事情,但不少新消費品牌,卻依然選擇“知難而進”,bosie也不例外。

比如在品質把控上,bosie首先做的一件事,就是去整合和升級面輔料供應商。“bosie更多是在款式或者結構上的創新,而面料我們更多用的是比較舒服、百搭的一些基礎面料。那麼這些常規面料實際上是可以做整合的”。

而對於過程的管控,bosie也在不斷加強質檢。“我們增加了三道質檢流程,過去在最後入倉前,可能僅有一次抽檢,現在我們要求是全部檢驗;然後會有兩家質檢機構進行一個交叉質檢;最後再回到自己的質檢團隊,做系統性的抽檢”。

因為整個機製的正向循環,bosie也與上遊合作者,實現了雙向共生。

bosie與工廠通過首單和翻單的綁定機製,能夠讓首單不飛單,然後再通過翻單去賺取利潤,從而達成一種合作共贏。“因為設計端的開放流動,所以它給供應鏈端有一個穩定的持續的首單供給,供應鏈端能夠不斷有新的款式去做和提升,也能保證工廠連續的運轉而不斷供。”

品牌如何理解消費者的變化,決定了品牌走向何方;而品牌如何與產業融合共生,決定了品牌能走多遠。

星巴克承擔起社會責任,是在上市之後,才去探索與咖啡種植園及咖農的互惠互利。中國新消費品牌卻更早地介入這一環節,值得我們給予更多尊重和期待。

結語

不能說bosie就是服裝業未來,但它至少代表未來一種趨勢。不能篤定bosie就是優等生,但未來有影響力新國貨,一定是整個系統的升級換代。

這是時代轉場機遇,也是時代轉場的新課題。

前輩沒做成的事,不妨交給後輩做做看。

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