宗慶後直播背後的娃哈哈“中年危機”
2021年01月03日19:03

原標題:宗慶後直播背後的娃哈哈“中年危機” 來源:中國新聞週刊

  中國新聞週刊記者/趙一葦

  2020年12月28日,娃哈哈推出的妙眠飲品迎來發佈一週年紀念日。這一天,妙眠的代理商們卻不再用廣告刷屏,代理商群裡也陷入了長久的沉默。所有人心裡都隱隱意識到,這個曾經宣稱“代理月入百萬”的項目已經搖搖欲墜——沒有人願意接盤了。

  “最火的時候,辦一場招商會就能賺一百萬。”曾在妙眠某總代團隊工作半年多的王洋告訴《中國新聞週刊》,“賣貨不賺錢,招商才賺錢。但現在好的坑位都被占完了,最下面的人又賣不出去貨,這個項目也快涼了”。

  這隻是娃哈哈近年來做出的令人費解的嚐試之一。娃哈哈集團成立於1987年,33年的發展,使之成為中國最大、全球第五的食品飲料生產企業。但從2014年開始,娃哈哈的營收出現下滑,此後五年,娃哈哈的年營收下跌近300億元。時至今日,娃哈哈的拳頭產品仍然停留在AD鈣奶和營養快線,步入中年的娃哈哈帝國已陷入品牌和產品老化困局,核心業務乏力,跨界也屢屢受挫。

  中國農墾乳業聯盟經濟專家組組長宋亮向《中國新聞週刊》表示,“娃哈哈的根本問題在於管理層老舊落後,品牌的原有資源被不斷消耗,極大地影響了娃哈哈的品牌價值。”

涉嫌傳銷的“新零售”

  399元一箱30瓶的妙眠酸奶,是娃哈哈集團2019年推出的一款風味酸奶飲品,主打助眠功能。2019年12月28日,妙眠在杭州舉辦全國發佈會,娃哈哈集團創始人宗慶後親自到場致辭,表示“希望妙眠能夠幫10億國人睡個好覺”。

  宗慶後這段致辭成了妙眠代理商們最常使用的宣傳素材之一。多位代理商向《中國新聞週刊》表示,這款產品的主打賣點就是幫助睡眠,是一款有保健功能的飲品,尤其適合老人和小孩飲用。對於妙眠酸奶的助眠功效,代理稱“實際效果因人而異”。而《中國新聞週刊》查詢產品編號發現,這款酸奶並不具備保健食品備案,僅具備普通食品資質。

  “代理商過度誇大普通食品的保健功能,會涉嫌虛假宣傳。”一位食品行業資深人士向《中國新聞週刊》表示,“從配料表和營養成分表來看,妙眠屬於複原乳飲品,蛋白質偏低,含糖量高,添加劑多,並不算高品質的酸奶產品”。

  在妙眠代理商的統一宣傳物料中,娃哈哈的品牌Logo出現在封面和每頁PPT的顯眼位置。常用話術是“低門檻、無壓貨、零庫存,你就有機會與全球知名名牌娃哈哈集團合作”。

  按照妙眠設計的營銷模式,四個代理層級呈金字塔構成,每個層級有不同的代理金門檻。投入399元購買一箱酸奶可成為VIP代理,投入1萬元可成為門店代理,投入10萬元可成為總代,投入30萬元可成為區域代理。代理商的層級越高,拿貨價格越低,發展下級和賣貨獲得的獎金越多。有區域代理宣傳稱,VIP、門店、總代的預計年收益,分別為2萬元、50萬元、800萬元。

  “最賺錢的是區域代理,但上半年幾乎就坑位全滿了。”剛剛從某總代團隊退出的王洋告訴《中國新聞週刊》,“如果自己沒有資源和團隊,總代及以下的代理商賺錢都不容易。尤其是底層的門店和VIP代理,能賺多少完全是靠自己硬扛賣出去多少貨”。

  但把妙眠酸奶賣出去並不容易。按照終端399元一箱的價格,一瓶酸奶約13元,在沒有任何廣告宣傳和商超渠道的情況下,僅靠代理商自己在朋友圈里的宣傳物料做背書,這樣的產品除了賣給親朋好友,很難擴展陌生客戶。

  相比賣貨,“招商”才是妙眠代理商的致富捷徑。

  “今年初項目剛啟動的階段,許多最開始交錢做門店的代理商很快就意識到貨賣不出去,賺不到錢。於是全部搶著去做區域代理髮展下級,賺下級代理商的錢。”王洋透露,“妙眠模式看起來是微商,但賣不出去貨。真正賺到錢的,都是初期做總代以上級別的代理商,賺的都是拉人發展下級的獎金”。

  正因賣貨不賺錢,“拉人頭”才賺錢,妙眠的營銷模式一度被質疑是傳銷。曾經做過妙眠門店代理的超市老闆李立也動過交更多錢做高層級代理的念頭,但因受到家人強烈反對而放棄。

  “以我自己開小超市的經驗看,零售價399元一箱的酸奶不是大眾能經常消費得起的。我賣了半年,基本都是半賣半送地給熟人了。”李立向《中國新聞週刊》坦言,“做妙眠如果想賺錢,就只能不停地拉人、發展下級。但我知道下級是賣不出貨的,我拉人進來賺了他們的錢,也是在害他們”。

  事實上,妙眠並不是娃哈哈第一次嚐試這樣的微商代理分銷,且之前採取代理分銷的產品都出現過各種問題。

  2018年5月,娃哈哈聯手浙江中南控股集團合作推出保健飲品“娃哈哈天眼晶睛”,首次讓產品進入微商渠道。推出不到2個月,就因代理政策頻繁變動引發了一次代理商集體維權。同年8月,娃哈哈推出了第二款微商飲品“纖細佳人藜麥奶昔”,也曾因涉嫌虛假宣傳減肥功效而遭投訴。此後,娃哈哈又推出了紅曲米藜麥代餐餅乾、益生菌固體飲料等多款流通於微商渠道的產品。但這些產品與妙眠酸奶一樣,均未出現在娃哈哈集團官網的產品列表中。

  “近些年娃哈哈產品在傳統商超渠道的銷量下降很厲害,所以會試圖探索電商以外的渠道。渠道雖然不分高下,但一定和銷量、品牌價值、產品特性相關。”資深品牌營銷專家張正向《中國新聞週刊》表示,“娃哈哈作為一個大眾消費品品牌,推出的新產品放著大路不走,走小路,說明他在大路上遇到了嚴重的困難。”

多元化之路屢敗屢戰

  宗慶後的娃哈哈創業故事家喻戶曉。1987年,他靠著借來的14萬元創立娃哈哈,並帶領企業一路壯大,在1998年躍居飲料行業首位。此後10年,娃哈哈連續穩坐中國飲料行業龍頭交椅,宗慶後也三度上榜福布斯中國首富。

  但宗慶後的野心遠不止於飲料行業。憑藉在飲料行業積累下來的雄厚資本,娃哈哈開始向各個行業伸出觸角。2002年起,娃哈哈先後進軍童裝、方便麵、奶粉、礦產行業,均以失敗退出而告終。在登頂雙料首富的2010年,宗慶後立下軍令狀,要“再造一個娃哈哈”,並定下了千億元的營收目標。2011年兩會前夕,曾明確說不涉足房地產的宗慶後公開表示,計劃將手中的百億現金投向商業地產和礦山等領域。

  2012年是娃哈哈大舉走向多元化的分水嶺。這一年,因飲料業務增速大幅下降,娃哈哈當年營業收入僅636.31億元,遠遠低於原定850億元的營收目標,同比增幅也降到了12.97%,只有前一年的一半。在飲料行業遭遇成長瓶頸、新產品增長乏力的情況下,宗慶後迫切需要通過“跨界”拓展來實現千億銷售額的目標。

  追求多元化經營成為了彼時娃哈哈的首要任務,乳業、酒業、零售業等領域成為娃哈哈的重點發力方向。2012年5月,娃哈哈宣佈與荷蘭皇家乳品公司合作推出一款“愛迪生奶粉”,後因滯銷、強製員工內購臨期產品而遭到舉報。2012年底,娃哈哈投資50億元打造“娃歐商場”進軍零售業,最終因持續虧損陷入解約風波。2013年,娃哈哈豪擲150億元進軍白酒業,卻始終未能在市場佔據一席之地。

  “娃哈哈以渠道見長,品牌凝聚力還不足以把消費者帶向其他領域,弄不好反而會傷害自身的品牌價值。”一位接近娃哈哈的飲料公司高管向《中國新聞週刊》表示,“宗慶後曾經十分重視奶粉業務,目標設定為兩年內達到10萬噸銷量、100億~200億元的銷售額。即使在2014年愛迪生奶粉被迫停產後,娃哈哈又耗巨資推出了兩款新奶粉,但情況都不理想。內購等負面消息還給大眾留下了不好的品牌印象”。

  在多元化道路上屢屢受挫之後,宗慶後仍然經常提到一句話:“娃哈哈沒有一分錢銀行貸款,而且有上百億元的存款。”每次說到這句話,宗慶後都顯得很自豪,而這或許也是他不斷的進行多元化試錯的底氣。宗慶後說:“我們經濟實力比較強,資金雄厚,虧點無所謂,所以有問題就收手,繼續探索。”他認為,大企業實力強、抗風險能力強,經得起失敗。

  但屢敗屢戰的多元化嚐試很快拖累了娃哈哈集團的業績表現。從2014年起,娃哈哈營收迎來持續下滑。到了2019年,營收已從2013年的783億元銳減至464億元,短短幾年縮水300億元。

  宋亮認為,“任何高毛利的行業都是有門檻的,毛利越高競爭越激烈。娃哈哈沒有找準自己的定位,在應該堅守主業的時候去做跨界,結果跨界沒做好,主業也耽擱了”。

嚴重老化

  2020年,曾公開表示“不搞電商”的宗慶後,高調宣佈娃哈哈要進軍電商,並打造4個電商平台。在75歲這年,宗慶後進行了人生中第一場直播,為娃哈哈即將推出的中老年保健品電商平台康有利宣傳造勢。

  保健品業務最初讓娃哈哈起家,如今又肩負起讓娃哈哈走出中年危機的重擔。值得注意的是,雖然娃哈哈在產品、渠道上頻頻變革,但其“聯銷體”模式卻一直未變。有業內人士指出,娃哈哈的電商模式只是其傳統“聯銷體”模式的線上延伸。

  “聯銷體”曾是娃哈哈的生命線。30多年的發展,娃哈哈建立了一張覆蓋近萬家經銷商、數十萬批發商以及百萬家銷售終端的聯銷體網絡。正是如毛細血管般的銷售網絡,使得娃哈哈的產品能夠在最短的時間內鋪向全國,並到達消費者的手中。一方面,這一模式既能保障現金流,又能降低銷售成本。但另一方面,這一銷售模式的渠道等級森嚴,企業難以瞭解消費者的喜好,並且還會出現環節失控的情況,整個系統效率比較低,還會導致成本上升、利潤下滑的現象。

  在康有利平台上,娃哈哈招募直營店經銷商也採用這種“聯銷體”模式:按照每家直營店50萬元/年的目標銷售額簽訂協議,並根據協議銷售額的10%繳納保證金(預存貨款)。

  “無論是做微商的妙眠酸奶,還是最近推出的康有利,本質上還是在沿用老一套打法,換湯不換藥。”前述高管向《中國新聞週刊》表示,“娃哈哈的根本癥結在於人才團隊嚴重老化,完全跟不上時代了”。

  今年是娃哈哈創辦的第33個年頭,雖然接班人宗馥莉接手參與公司事務已經17年了,但公司的權力仍高度集中在宗慶後手裡,整個企業的家文化濃厚。據前述高管介紹,宗馥莉難以忍受娃哈哈根深蒂固的關係文化、簽章文化,也不認同父親推崇的家文化。

  “娃哈哈的問題是根本性經營理念問題,不是折騰一兩款產品就能從根本上改善的”。張正指出,以產品理念為例,宗慶後主導推出的產品以含糖量高的乳飲料為主,產品營養價值低,但暗合了消費者圖便宜的心理,吻合了娃哈哈自己經營利益最大化、好賺錢的需求。但宗馥莉主導推出的產品以天然健康飲品為主,表面上是年輕化,內裡是健康化,真正和年輕一代產生共鳴。

  宋亮向《中國新聞週刊》表示,“從當前的市場環境來看,娃哈哈的飲料主業已經出現下滑趨勢,且勢頭很難扭轉,宗慶後的多元化發展已經拖累主業。要想轉變局面,娃哈哈必須更換新鮮的人和團隊,持之以恒地專注主業,而不是繼續拿錢砸機會,砸一個不成功就換一個。”

  (應受訪者要求,文中王洋、李立為化名)

【編輯:朱延靜】

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