來源：濤哥雜談

　　01 合理組織

　　最近，碧桂園上下全都在關注和探討一個詞：極簡組織。

　　這個詞首次出現，是在碧桂園三季度的集團管理會議上。

　　彼時，碧桂園剛剛宣佈新成立27個區域，整體區域數量達到104個。希望通過裂變保持“小組織”，加強精細化管理，深耕區域市場。

　　在裂變的同時，莫斌給新區域們出了一道“如何打造極簡組織？”的思考題。

　　背後意圖是，推翻過去的固有框架，讓新區域打破一切常規，重新思考每個崗位的必要性，尋找最合理、最簡單、最高效的組織模式。

　　碧桂園內部對這一命題極為重視，尤其是新區域的老總們，經過一段時間的思考和探討：

　　一個全新的組織模型已形成初步方案，將從新區域開始試點實施。

　　在這個試行版方案中，碧桂園徹底顛覆了房地產公司原有的組織設計邏輯，將“小組織”的管理思路做到了極致。

　　可概括為兩句話：新區域平台僅配置約10人，每個項目僅配置3人。

　　02 區域配10人

　　我相信，聽到這個方案，所有的讀者都會感到難以想像，說實話濤哥也完全被震驚了。

　　具體來說，區域平台只配10人，分四類職責。

　　包括：投資類、運營類（計劃/質量/安全）、成本類、綜合類（人力/行政/外聯），每類2-4人。

　　在平台總人數不超10人的前提下，區域總可按需要調整各類職責人數並報總部審核後實施。

　　此外，對於集團重點關注的投資職能，還允許區域設置若干“投資小分隊”，每個小分隊2-3人負責區域內新項目的拓展。

　　看到這，你一定會問，設計去哪了？營銷去哪了？客服去哪了？財務去哪了？

　　從濤哥瞭解的情況看，在碧桂園組織佈局中，從總部、大區，早有一套成熟的解決方案。

　　例如，碧桂園項目標準化程度高，完全可以由集團設計院統一負責，設計院旗下多個地區有分院，同樣是屬地化管理，條線更加專業化；

　　營銷條線本來就是獨立的，今年還把客戶關係整合到營銷大區統一負責，服務於區域公司不同的實際需求；

　　而財務也不一定要每個區域公司都設立，集團的財務共享中心完全可以統一集約化管理。

　　規模大了，標準化程度高，區域公司和後台部門的合作關係，可以重新考量。

　　03 項目配3人

　　項目公司僅配置3人，包括項目總、工程經理、項目綜管。

　　項目總經理負責全面經營管理、質量、進度、成本、報建、外聯；

　　工程經理負責安全、質量、進度；

　　項目綜管負責人力、行政、資料、報建協助、文書對接等。

　　說實話，這個對項目人員能力要求非常高了，每個人都必須獨當一面，尤其項目總真是要啥都會。

　　根據濤哥掌握的情報，最近碧桂園新區域已經在搞項目團隊內部競聘，競聘的題目就是：

　　假如我是項目總，如何在項目配置3人的情況下將項目做一成一，如何做到集團“七最”標準？

　　由此可見，碧桂園這套新模式，已經在新區域進入落地實驗階段。

　　估計大家會質疑，一個項目總+一個工程經理？工程、成本、運營這麼多事，怎麼管的過來？

　　這就要提到碧桂園本次實驗的一個根本性變革——推行大總包管理模式。

　　04 大總包模式

　　以前，因為中國的施工隊、監理方能力太弱，所以實際上甲方的工程、成本往往都是在補乙方的不足。

　　而碧桂園旗下擁有從設計到施工的全產業鏈，還跟中建四局、五局、中天建設等國內技術頂尖的總包單位戰略合作。

　　這種情況下，完全有機會效仿國外先進經驗，推行大總包負責製，由施工方和監理方全面負責工程管理。

　　在這種模式下，監理將承擔過去甲方的監督和目標成本管理職責，因此只需配一個工程經理就能管。

　　說到這，我估計還會有無數人質疑，監理不行管不好。

　　實際上，能不能管好，都是錢和人的問題，錢給夠了，把以前甲方水平的人配置到監理，完善考核和結算製度，責任到人，不就行了嗎？

　　其實萬科早就已經這麼做了，目前萬科很多工程人員都被放在了外包編製。

　　此外，還有濱江的案例，他們做到千億規模員工不到1000人，人均效能達到1億，其實就是靠設計標準化、總包能力強、團隊一人多崗。

　　所以，碧桂園這次變革並非空中樓閣，而是基於行業先進經驗的一次再探索。

　　05 四點思考

　　濤哥這個號，一直走在地產行業趨勢的前端。

　　今天，我們詳細剖析了碧桂園正在新區域中推進的組織實驗，同時也進一步提出幾點思考和補充。

　　1、這會帶來大動盪嗎？

　　我的答案是，不會。區域公司是碧桂園的基本盤，首先還是以穩健為主。

　　極簡組織的實驗只在新區域進行，目前不會出現大裁員啥的，本來這些新區域就沒有員工，就不存在裁員了。

　　據說莫斌對新區域的要求是，穩步推進，有序落實，保證做一成一，不能影響到項目本身。

　　中間有問題可以跟集團溝通，並非是一刀切，這也符合碧桂園一貫靈活創新的組織邏輯。

　　2、對行業意味著什麼？

　　“極簡”只是一個概念，其內核是“合理組織”。

　　中國房地產40年，過去因客觀條件形成的固化模式就一定對嗎？國外的大總包模式為啥我們一直做不到呢？

　　所以，碧桂園要求新區域推翻思維定式，走出舒適區，向自己開槍，這是一家龍頭企業難得的創新勇氣，值得其他公司關注和學習。

　　如果碧桂園把大總包模式做成了，將極大推動地產和建築工程行業向前發展。

　　3、碧桂園為什麼變革？

　　事實上，碧桂園這兩年一直在思考更有效的管理模式，思考如何提升競爭力。

　　可以看到，行業內如萬科、中海、保利、濱江等，都在具備高效能的同時，也保持了較好的品質。

　　因此，碧桂園提出“一率五力”，推行“五化管理”，打造學習型組織、推動流程標準化、加強數字化建設、管理更加市場化、集約化。

　　這都是為了對抗自身的大企業病，提升在快速變化市場中的競爭力。

　　而且據說極簡組織模式將使員工獲得大幅的收入提升，提升幅度可能達50%以上，有利於人才的吸引和保留。

　　4、對地產人有啥影響？

　　說實話，從今年開始，房地產進入了一個超級顛覆週期，大量創新撲面而來。

　　從房企數字化變革、到線上賣房狂潮、到工程建造中大總包、裝配式、機器人等領域的實際突破，再到各企業組織管理的創新升級。

　　40年發展後，今天的房地產行業，“變化”成為了最核心的主題。

　　前有萬科矢量組織、冠軍組織，中梁阿米巴組織，到今天實驗極簡組織。

　　這些不同方向的創新，最終將孕育出未來新的房地產管理模式，也需要每個地產人保持對行業前沿的關注，保持自身的學習和更新。

　　碧桂園探索“極簡組織”，可以說是一次超前的人力創新實驗。