新品牌計劃背後:中國品牌終於迎來了屬於自己的新機會
2020年11月02日13:30

原標題:新品牌計劃背後:中國品牌終於迎來了屬於自己的新機會

文章經授權轉自公眾號:創業最前線(ID:chuangyezuiqianxian)作者: 龍老師

得益於國內疫情的有限阻斷,帶來了經濟的快速V字複蘇。以90後和00後為代表的新一代消費者開始成為主流消費群體,似乎新消費也開始啟動了。

究竟什麼是新消費的代表品牌呢?是元氣森林、完美日記這樣的新品牌?還是經曆了品牌煥新後的“老牌”新國貨如回力、飛躍、上海百雀羚再到故宮口紅?抑或是撕開新的心智入口的如泡泡瑪特、毒App這樣的亞文化消費?

答案可能是,都是,但並不完整。以上所說的新品牌都是業中翹楚,但它們不能或不能完全代表“新品牌”。

長期以來,中國都以外向型經濟為導向,大量具有強大產能但沒有品牌意識或者品牌能力的產業帶,默默地為全世界輸出頂級製造品。然而,伴隨著逆全球化和疫情動盪,以及“雙循環”“內循環”等頂層設計的調整,人們第一次發現——最能代表中國製造高水平的“國貨之光”其實都存在於這些產業帶里,而最脆弱、最沒有品牌構建能力的,恰恰也是這些產品帶品牌。

內循環開啟,我們需要的不是一個兩個產業帶的崛起,也不是十個八個新品牌的誕生,而是數百個產業帶和成千上萬個品牌的崛起。

顯然,舊的方法已經失靈了,我們需要一種能大規模賦能、體系性賦能的品牌提升策略。而拚多多的“新品牌計劃”及其升級版,是在這個過程中,看上去最靠譜的一個。

新品牌之困

無論是叫消費升級也好,新消費品牌也罷,亦或是國潮興起。一個不爭的事實是,新興品牌快速崛起可能是近十年來最令人振奮的經濟現象,因為它不僅代表消費的活躍,也代表供給側的能力在提升。

比如,我們可以看到,在長期被“兩個可樂”佔據的碳酸飲料市場,元氣森林這樣的品牌用幾年就建立了10億瓶這樣的產能,用幾年走人家十幾年才走完的路;在美妝市場,完美日子、花西子和韓束這樣的品牌,借助強大的供應鏈能力,在上千個SKU的聚合矩陣的加持下,完成了對不少昔日大牌的平價替代,甚至長期霸占各大電商平台的品類排行榜;在線教育市場,短短幾年就出現了多個估值百億美金的平台型品牌;更不要說,還有小仙燉、妙可藍多……這張名單可以拉得很長。

這些品牌的崛起各自有其奧妙,但總體來說,它們都有類似的操作——先是洞悉趨勢並創造概念;然後多方面造勢直至引爆,手段包括社交網絡種草、KOL背書、社交裂變、媒體造勢和線下廣告轟炸;最後,漂亮的增長數據引得資本入場並大規模複製。

圖/ 攝圖網,基於VRF協議

不能說這些品牌崛起的方式不對或者不好,它們的成功也充滿了創新,包括對新媒介創新性的使用,對流量新的精益運用方式,對品牌引爆的新的打法等等,但它們也都有一個共性——那就是對於一個單一品牌來說,它們的崛起成本實在是太高了,一個品牌的崛起可能需要一年燒掉10億的營銷費用,而崛起週期則需要持續數年,除了少部分同時佔據了“新的品類入口”和“資本青睞”這兩個優勢點的品牌之外,如此“豪華”的新品牌打造,是99.99%的產業帶品牌玩不起的。

由此看來,用資本型打法來規模化的操作成千上萬的產業帶品牌升級,絕無可能。而另一個事實是,不管這些明星品牌如何宣稱自己佔據了新的品類入口,它們中絕大多數的產品,恰恰是由生產那些藉藉無名的“產業帶品牌”的產能所提供的,後者事實上擁有堅實的產品力基礎,但唯獨缺乏從貿易導向轉向品牌導向的數字化品牌提升能力。

這種新能力的賦予,只能是平台化的自上而下賦能。而時代,已經為我們準備好了這樣的平台。

拚多多的邏輯

拚多多是一個很年輕的電商平台,但在幾年的發展中,它經曆了三個階段。

起初,依靠社交裂變等玩法,銷售大量白牌商品,用低價擊穿下沉市場。

然後,依靠百億補貼,強攻大品牌,使公眾產生更強的品牌信賴感,反攻高線市場。

最後,聚焦“產業帶品牌”孵化,推出具有定製色彩的、又新又好的、兼具品牌勢能和性價比優勢的“新品牌”,覆蓋全線市場,大有稱雄宇內之誌。

所以有人說,拚多多用幾年的時間,走了國內平台型電商20年走過的路,而且走在了前頭。

拚多多的第一階段、第二階段,已經有大量的文章論述。所以,我們今天專門來研究一下拚多多的“新品牌計劃”,儘管這個名字顯得有些土氣,但是也很貼切。

2018年底,拚多多推出了這個計劃。一年半過去,參與拚多多‘新品牌計劃’定製研發的企業已經超過1500家,累計推出定製化產品達4000多款,訂單量突破4.6億單,今年三季度日均定製化商品銷售量超過200萬單。

就在剛剛,拚多多宣佈了“新品牌計劃”的全面升級,這意味前一階段的實施、實踐和路徑探索已經有重大的突破。

而升級後的“新品牌計劃”將在四個方面加大力度扶持新品牌。

第一,扶持目標加大:2021年-2025年扶持100個產業帶,訂製10萬款新品牌產品,帶動1萬億銷售額;

第二,合作夥伴擴容:從頭部代工企業為主,擴展到為全中國優質製造企業服務,數量從1000家提升至5000家;

第三,更大資源投入:百億補貼、秒拚事業群等拚多多強勢資源加入“扶持資源包”,為企業提供定製化品牌推廣方案;

第四,合作模式創新:從幫助代工企業孵化自主品牌,升級為代工企業自主品牌培育、知名品牌子品牌打造、新銳品牌扶持及國貨老品牌再造等四種模式。

從模式上看,新品牌計劃的本質,就是幫助代工企業打造自有品牌,包括國貨老品牌再造、新銳品牌塑造等,這些在計劃升級前,已經取得了一定的效果,獲得了一定的社會好評度,值得肯定,也值得繼續推廣。品牌即商譽,拚多多新品牌計劃其實是在用新電商力量賦能本土企業和品牌,為本土企業和品牌提供背書;品牌的打造不再是生產端——企業的獨立前行,而是生產端+渠道端合力前行,打造品牌的效率提高,風險降低。

那麼,這個新品牌計劃到底是怎麼實施的呢?其實是一個非常有趣的過程。

首先,拚多多打造品牌,不是概念先行,而是產品先行。先造爆品,再拉品牌。

外界稱之為“貨找人”模式,這可能來自於一句古老的商業諺語,即“人叫人千聲不應,貨叫人點頭就來”,也就是說,好的產品力是一切的基礎。

然而,這個爆品的打造並不是憑空設想或者閉門造車而形成的,它是根據拚多多若干年(相當於行業的20年)里積澱的大量的消費數據,根據用戶需求而反向定製的,或許,可以稱之為C2B2B的反向定製,即用戶需求-平台-產業帶(製造商)的逆向傳遞。

我們可以舉個凱琴廚房的例子。凱琴隸屬的新寶股份,在全球小家電製造領域實力強勁。作為全球最大的小家電代工企業,過去10年間,新寶股份多個類目的產品出口量均位居全國首位,部分主品類產品的出口額會占到國內同類產品總出口額的10%-15%之間,其中,咖啡機出口佔比接近40%。是伊萊克斯、飛利浦、Panasonic和西門子等國際馳名品牌的合作夥伴。

凱琴品牌的一位負責人透露,一款49元的電熱水壺,貼牌後就賣到了299元,一款399元的咖啡機,貼牌之後就賣到了3999元,貼牌後價格上漲3-5倍,甚至10倍以上。一些消費者從海外買回的大牌廚電,其實是出口轉內銷。

然而,儘管貼牌的產品大賣,但製造商的利潤卻薄如刀鋒。做慣了外銷的新寶,對於轉型國內市場的信心並不充足,因為他們對這個市場太陌生了,他們或許知道北歐的某個小國使用咖啡機的習慣,但對於中國人需要什麼廚房家電卻一無所知。

這時候,拚多多出現了,他們有備而來,通過研究平台消費者的消費習慣,拚多多的團隊前往凱琴,與凱琴的工作人員溝通數據分析結論,協助敲定選品,並組織培訓凱琴電商運營人員。

最終,一個腦洞頗大的點子碰了出來——新寶出口的牛排機質量很好,但中國消費者在家烹製牛排卻是屈指可數,於是,他們幹脆把出口的牛排機進行了設計優化,改造成了電餅鐺,以更適合國內消費者的使用習慣。

基於這種拚多多對用戶需求的把握,凱琴的靈感源源不斷,“洋為中用”後推出的89元的電餅鐺、49元的絞肉機、35元的攪拌器……款款火爆,高性價比的產品在平台取得了數十萬的銷量。

拚多多的新品牌計劃的原則是,只有先成為爆品,才有可能建立品牌。

拚多多總體的指向是突出性價比,因此單品的利潤不會留的太高,這種情況下,只有一個企業推出爆品,取得一定的成功,基於此不斷加大營銷投入,參加各種營銷活動,就可以進一步帶動銷售,形成正向循環。

而拚多多的算法邏輯是,一個產品的銷量越大,它得到的曝光機會就越多,而附著在商品之上的企業品牌,也就一點點從朦朧到清晰,建立起來。

拚多多的這套邏輯,不僅僅適用於凱琴這樣我們沒有聽說過的供應鏈品牌,對一些有市場存量認知,但產品力落後的企業,拚多多更是積極的帶著消費者需求的數據,主動上門溝通,幫助消費者反向定製。

幾百年的老牌“王麻子”,今年其100%股權最終被廣東金輝刀剪競得,如何延續這個老品牌的輝煌,拚多多和金輝的負責人反複溝通,最終勾畫出的產品,是用料對標國際大牌,使用德國進口不鏽鋼,初始鋒利度指標達到80以上(通常為50),並結合國內消費者使用習慣來優化菜刀造型,價格預計僅是國際大牌的四分之一,被稱為中國的下一個“雙立人”,品牌依舊但內涵完全煥新。

類似的例子還有很多,但總的來說就是三步——基於龐大的數據支援,反向定製爆品、打爆後不斷循環增加曝光,形成口碑;各種資源跟進,把口碑固化成品牌。

那也許讀者會問,這和傳統的平台型電商,區別何在?

「創業最前線」認為,這與傳統平台型電商之間的差異化,是長久的取代而不是短暫的替代。

為什麼呢?

第一個是模式更健康。在拚多多平台上,用算法推薦取代競價排名機製,用算法機製讓更好的產品脫穎而出。傳統平台上,一個商品的曝光率取決於商家投放多少推廣預算,投得越多重視程度越高,但彼此間是價格博弈的關心,並不“貼心”,而拚多多是獎勵機製,商品賣得越好就說明性能、性價比越好,於是用曝光度來“獎勵”,促使廠家、商家有動力推出又多又好的品牌,最終實現品牌升級。

第二個是傳播效率更好。傳統的電商平台,依靠引爆模式來傳播,所謂的引爆模式就是密集投放、用極高的成本打出一波關注度,從而形成傳播;而拚多多通過“獎勵”消費者向更多的朋友分享“低價好貨”的模式,屬於社交裂變,不僅更自然、更符合情理,也更加降本增效。

還有三板斧

當然,打造一個真正意義的長期品牌、優質品牌,僅僅有以上機製還遠遠不夠,因此,拚多多還有運營策略上的“三板斧”。

第一板斧,0佣金機製。傳統的電商平台要從品牌身上收割“兩次”,一次是推廣費,一次是成交後的佣金,而且這其中的規則極為複雜。但拚多多的0佣金機製,規則簡單,營商環境公平,而且對於沒有經驗、沒有過多預算的製造企業特別友好,被很多新品牌稱為“從手動擋到自動擋”的區別。

第二板斧,砍下過高的溢價。這其實是拚多多在倒逼廠商,不要因為賣得好就產生太多短期行為,而一定要立足長遠。為此,拚多多始終不渝的提倡性價比,它對生態內的合作夥伴,鼓勵它們將過度的營銷開支或太高的溢價,轉化為補貼,培養並擴大商品的黏性受眾,為品牌的長遠發展是真的上心。

第三板斧,培養爆品的成功率和時間都做到了前所未有。也就是前面所說的,把用戶需求、流量扶持、品牌引導與產業帶品牌所具有的大規模產生相適應,一方面引導他們把產能柔性化,另一方面通過極致壓縮的時間,幫助廠家迅速打造爆款從而釋放產能。所以,一位產業帶品牌的運營者告訴「創業最前線」:“在拚多多平台上,不用玩太多虛的,產品只要性價比高,品質好,就有很大概率能賣爆。”

如果以上全部是對於拚多多如何大規模幫助成千上萬個品牌突圍的過程的高度濃縮,那麼這些全部處於理性分析。「創業最前線」想特別提出兩點,即感性因素上,拚多多的成功,還是因為有更大的胸襟格局。

第一個顯示胸襟格局的是堅持先好貨再低價的原則,所扶持的品牌和企業,一定是產能(產業帶)的精華產能。這裡面的邏輯是——先是好貨,才是低價。絕不能是低價賣便宜貨,因為那樣的話,口碑差了就永遠扶不起來。所以,品牌多都堅持,如果消費者認為平台價格低,那麼這個低價一定來自於拚多多平台運營帶來的成本節省,以及生產企業的成本控制能力和不過度追求高溢價的價值觀的建立,是“健康的低價好貨”。

第二個,也是「創業最前線」認為最能顯示拚多多的胸襟格局的是,拚多多有一個價值標準——一個出自拚多多的品牌,即使不在拚多多渠道里,也能活下去,否則就不算打造成功!

這對於傳統的電商,甚至傳統的渠道理論都是徹底地顛覆。傳統電商平台培養品牌的原則是——品牌絕對擺脫不了對平台的依賴。

我們可以看一個案例,另一個新消費電商品牌“三隻鬆鼠”,是典型的“互聯網零食”企業,也是電商平台拿來無數次鼓吹“電商創造新品牌”的黃金案例。但2020年三隻鬆鼠半年報顯示,公司淨利潤同比下降29.51%,主營業務營業成本同比上升69.73%,在實現52億元營收的同時,這家互聯網零食公司的淨利潤僅為1.8億元。

在財報里可以看到,在2019年上半年,三隻鬆鼠電商平台服務費占銷售費用比已達18.9%,成為了三隻鬆鼠最大的成本項之一;而到了2020年上半年,這一比例已經上升到了39.8%。而且,從2017年開始,三隻鬆鼠的銷售淨利潤持續下滑,從5.44%一路降到2.35%,大大低於該行業的平均水平。

究其根本,就是三隻鬆鼠過於緊密的和電商綁定,線下體系嚴重不足,一旦電商開始“收稅”,毛利立刻猛降,而且企業還無法擺脫。

相反,拚多多不但不搞流量依附,反而會對在拚多多賣得好的品牌,採用“送上馬扶一程”的做法,不但不加限製,拚多多還會支援這些有好苗頭的企業加大站外曝光、聘請代言人,並做各種新媒體的傳播。不斷累積品牌資產,直到新品牌成型,進軍其他渠道。

這其中的例子實在是太多了,比如,第一批加入“新品牌計劃”的三禾、家衛士、JVC和東菱如今在其他渠道也是重點品牌,南方生活、貝嬰爽及蓓麗也大有成為公眾品牌的勢頭。

雖然,「創業最前線」不能完全知悉這種寬廣的格局的底層來源是什麼,但至少從效果來看,一個能培育出更多、更強品牌的平台,從長遠上來說一定比一個更喜歡成熟品牌、對新生品牌的友好度有更長遠的發展。

而且,「創業最前線」也相信,隨著成千上萬個新品牌的成熟,多年來電商領域2選1的怪現狀或許會變成1選N,也就是說,真正有影響力的一個好品牌會有N個平台來搶,走到哪裡都能站住腳。

這不僅僅是拚多多的夢想,也是每個從事“中國製造”的國人的樸素夢想。

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