任正非訪問中科院:極端困難的外部條件,會把我們逼向世界第一
2020年09月20日10:33

  作者:冰川鬆鼠

  來源:藍血研究(lanxueyanjiu)

  9月17日下午,華為CEO任正非一行來訪中國科學院,與中科院的專家學者們舉行了座談交流會,就基礎研究及關鍵技術發展進行了探討交流。隨後,中科院院長、黨組書記白春禮與任正非舉行了工作會談。

  在工作會談中,任正非簡要介紹了華為公司近年來取得的進展及未來的發展戰略。

  他表示,中科院作為國家在科學技術方面的最高學術機構,學科整體水平已進入世界先進行列,基礎研究和綜合交叉優勢明顯,為國家發展做出了重要貢獻;建議科學家們繼續保持對科研的好奇心,國家進一步加大對數理化和化學材料等基礎研究的投入,推動產出更多重大科研成果;華為非常重視與中科院的合作,希望雙方在現有合作基礎上,針對新時期國內國際雙循環相互促進發展的新格局,以更加開放的態度加強各個層面的科技交流,向基礎性科學技術前沿領域拓展,共同把握創新機遇,推動科學家思想智慧和研究成果轉化為經濟社會發展的強大動力,共同為創造人類美好未來做出更大貢獻。

  白春禮表示,華為是中國的品牌,更是民族的驕傲,取得了非凡的成就。中科院與華為公司有著廣泛深厚的合作基礎,已經開展了多層次、寬領域的務實合作,並產出了有顯示度的成果。並希望雙方繼續緊密合作,充分集聚中科院科技創新資源和華為企業優質資源,圍繞未來技術發展趨勢,探索科技前沿,共同促進經濟社會高質量發展。

  華為公司董事、戰略研究院院長徐文偉,華為公司有關部門,中科院辦公廳、前沿科學與教育局、重大科技任務局、科技促進發展局、條件保障與財務局及數學與系統科學研究院、物理研究所、化學研究所、理化技術研究所、半導體研究所、科技戰略諮詢研究院等有關部門及院屬單位負責人參加了座談會。

  一天前,即9月16日,中科院對外表示,要把美國“卡脖子”的清單變成科研任務清單,集中全院力量進行逐一攻關。在解決“卡脖子”問題方面,中科院早有行動,如:2018年啟動了超算系統、網絡安全、潛航器三個專項,2019年啟動了處理器芯片與基礎軟件、電磁測量、仿生合成橡膠、高端軸承、多語音多語種技術5個專項。未來十年將會針對一些“卡脖子”的關鍵問題做新的部署。

  任正非曾在內部講話說:極端困難的外部條件,會把我們逼向世界第一。

  “困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰更是堅強隊伍的磨刀石,我們也要從作戰隊列中選拔英雄與骨幹,我們在極端困難情況下,要英勇奮鬥,我們不能像一隻病貓,等待著,幻想特赦。敢戰方有前途、善戰才能勝利。”

  曾經,我們以為他說的只是華為,現在才發現,說的也是整個中國。美國的封鎖必然會逼出一個更強大的中國。

  極端困難的外部條件

  會把我們逼向世界第一

  ——任正非在CNBG誓師大會上的講話

  2019年4月12日

  一、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路,走內涵式發展方式。要加強貼近客戶的彈頭部分的作戰能力建設和提高他們的決策權力與職級。我們在戰鬥中要激勵一大批新領袖產生,我們的成功需要一代代的領袖。我們要有開闊的胸懷,敢於培養,善於選拔比自己強的人,也要信任年青人,給他們機會。

  1、運營商業務經曆了三十年的建設,管理最成熟,高級幹部與專家也最多,是最具備改革的條件的,必須開展面向“多產糧食、增加土地肥力”的組織建設、幹部考核管理以及相應的業務改革。

  2、CNBG機關與地區部要大膽地將成熟業務的決策權下沉到代表處作戰組織,讓決策權真正聽得到炮聲。對於成熟的產品、成熟的業務、成熟的商業模式,從多次複盤中逐步建模,形成科學合理、靈活機動的指導手冊,把基於銷售清單中的產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權下放給代表處作戰團隊,讓他們能自主承擔責任。再用三、五年時間,穩步識別與培養好本地化的同心人和同路人,逐步把本地員工可以掌握的技能與業務崗位更多本地化;將有經驗、有能力的優秀中方員工在代表處、區域野戰軍、CNBG戰略參謀中心、專家軍團和戰略預備隊之間循環流動,逐步增強系統作戰能力。

  選拔和培養建立有洞察戰略能力的精英隊伍;選拔和培養建立能打敢拚、善於勝利的精兵隊伍;讓職員不流動,建立像河流堤壩一樣讓業務可以自由流動的機製,他們可以不崗位流動,可以本地化。這是我們要逐步實施的過程,以保障作戰隊伍的靈活機動。

  3、建立專家團組織,專家團是涵蓋所有專業、綜合性服務的組織,某個員工可能是某“專科醫生”,也可能對別的專業是“全科醫生”,團隊拚起來,就是有綜合能力的作戰、諮詢、參謀專家團。組成人員可以不分專業、不分業務,自由組合。積極服務前方,由前方自由購買來激發後方平台,以及確定淘汰、降級、升級的評價。我們的變革要自下而上,自外而內。我們要以客戶為中心,為客戶創造價值,再從客戶那裡分配到應有的價值,用於激活奮鬥者。

  二、改變作戰隊列的排列方式,形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的隊形,讓“將軍”排在面對客戶的最前列,增強前方的項目決策能力和合同關閉能力;讓有經驗、有能力、善於“啃骨頭”的骨幹進入戰區支援;讓高級精英與低階少壯派進入戰略資源及後備隊。新兵應該進入後方新兵營,訓練與參戰結合,跟隨老戰士出戰,不斷做好戰鬥準備,新兵只有會開“槍”後,才允許上前線。所有員工在有作戰任務時,以考核為主;閑時,要頻頻考試,以考促訓。

  我們基於現代IT技術以及相對成熟的監管體系,實現指揮決策中心在前,顧問、諮詢中心在後是可能的,這實際就是美軍的作戰方式。越貼近客戶,越要優秀編製,直至“將軍”,作戰隊伍在能力上與評價上,不能“貧血作戰”。代表處在糧食充裕的條件下,為什麼不可以養23級的專家及客戶經理;在組織精簡過程中,我們要允許做厚客戶界面,尤其要在客戶粘性崗位上配置優質人才,合理保留優秀人才。

  CNBG的變革,一定要協同聯接解決方案部的變革,我們提出的幾個極簡,要端到端地貫徹。

  變革是會付出代價的,大家會面臨習慣工作模式的轉換,學習新技術新方法新模式的挑戰,推動自己部門精簡調整的狀況。我們要求高級幹部與專家要富有自我犧牲精神,帶頭參與改革,積極參加訓戰並轉換自己,在新崗位、新賽道、新機會中奮勇前進。在變革中,各級組織更要主動關心因組織精簡而工作調整的幹部與員工,我們有責任安排並提供持續奮鬥的機會。

  我們雖然明確了改革的方向並作出了改革的決定,但我還是認為速度不能過快,別扯斷了線,上下左右接不上。精兵簡政也不必太快,我們要相信一些人會轉變的,會爭做勞動模範的;要相信流程的基礎是合理的,但要積極減少不必要的過度精細管理。

  代表處是作戰中心,做強彈頭作戰部。在成熟產品、成熟的商業模式下,堅決反對阪田機關和地區部機關的集權和官僚主義,要減少非作戰組織和人員,增加作戰人員,增加作戰有效性。權力中心就一定有大量的管理產生,增加了非生產人員、非生產行為,我們改革的重點就是反官僚主義。

  三、CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下,打一場混戰,除了堅定不移的戰略方向外,靈活機動的戰略戰術也非常重要。要保持戰略耐心與定力,面對困難,要心有驚雷,面不改色。我們要有持久戰的心理準備。

  你們誓師大會的背景圖是一架二戰中被打得像篩子一樣、渾身彈痕纍纍的伊爾2轟炸機,仍然在天上,螺旋槳還在飛轉,最終安全返航。它比較形象地比喻了你們現在的處境。我擔心西方一些國家現在在一些小事上,開始選邊站,會不會退回到冷戰時期的陣營對立,還充滿了不確定性。網絡安全只是技術演進潮流中的一個局部問題,千萬不要成了冷戰的工具,5G畢竟它不是原子彈,對人類沒有破壞作用,只會更加促進社會的進步,促進物質生產與精神生活的豐富。現在有些政治家選錯了抓手,5G僅是一種技術工具,是通訊技術自然的發展演進與技術迭代的產物,它本身沒有意識形態,也沒有多大的社會效能,外界誇大了它的作用。網絡安全問題是可以通過建立統一標準來解決的,類似GDPR,基於標準國際立法來監督所有企業必須遵守,不必擔心過度。若果,社會不改變這種思維,你們的前進會困難重重。

  但困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰更是堅強隊伍的磨刀石,我們也要從作戰隊列中選拔英雄與骨幹,我們在極端困難情況下,要英勇奮鬥,我們不能像一隻病貓,等待著,幻想特赦。敢戰方有前途、善戰才能勝利;不能為保銷售而犧牲質量、研髮質量、生產質量、交付服務質量、商務財務質量……。實在做不上去的國家允許合理收縮。我們不是上市公司,不用拚一張財務報表。我們的隊伍既要英勇奮鬥,又要靈活機動,戰爭是產生名將的土壤,我們要不拘一格選人才,未來的領袖將在這場戰爭中誕生。

  沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。

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