從保健品巨頭到申請破產,GNC如何發家,又何以至此?
2020年07月04日12:50

原標題:從保健品巨頭到申請破產,GNC如何發家,又何以至此?

©️資本偵探原創

作者 | 鴻鍵

疫情之下,線下零售企業都很難過:耐克營收大跌38%宣佈裁員、ZARA關閉全球範圍1200家門店、維秘英國公司宣佈破產……類似的消息比比皆是。

但GNC破產的消息還是讓人吃了一驚。

6月24日,美國老牌保健品公司GNC表示已申請破產保護,並計劃關閉7300家門店中的1200家。消息傳出後,GNC與其最大股東哈藥,連帶著整個保健品行業,瞬間成了討論焦點。

GNC成立於1935年,是全球最大的保健品專業零售商,不僅在美國擁有國民級認知,許多中國消費者也曾有代購或海淘過GNC旗下保健品的經曆。在外界的印象中,保健品行業毛利高,龍頭企業更是應該過得不錯,不至於轟然倒塌。

事實上,保健品行業存在經營模式和產品思路的差異,曾經助力企業走向巔峰的經營模式和產品,也許在某一天就會成為企業的負擔。想靠“一招鮮吃遍天”,基本不可能。

企業因為無法契合時代潮流而落伍的故事,在商業史上俯拾皆是。墨守成規者只能黯淡退下舞台,但也有像微軟一樣的強者實現“刷新”,再創輝煌。

GNC就是這樣一個鮮活案例,這次的跌落也只是其85年來的數次起落之一。

逐浪者GNC

GNC今年85歲,其發家史本身就是一部行業史,也充分折射著美國的時代潮流。

1935年,大衛·沙卡利恩(David Shakarian)在匹茲堡開了第一家名為“General Nutrition”(為方便理解,以下統稱“GNC”)的健康食品連鎖店,並順利經營了下去。

50年代,膳食補充的概念在匹茲堡盛行,抓住機遇的沙卡利恩開始在產品線中加入維生素和其它膳食補充劑,其在匹茲堡連開30家店的同時,還把業務拓展到紐約等其他城市。

David Shakarian

到了70年代,憑藉著維生素和迎合“嬉皮士”文化的時尚產品,沙卡利恩的保健品生意衝上頂峰,專賣店在美國遍地開花。到70年代末,專賣店的數量已經達到1300家。

由於當時的保健品行業玩家不多,GNC的擴張幾乎沒有遇到什麼阻力,維生素和其他補充劑產品出貨量激增,加上開發專有產品帶來的高利潤,GNC順利成了當時的世界500強公司。

事情很快就迎來轉變。

GNC的起家秘訣是抓住了時代風潮,但風潮來得快去得也快。80年代,上進樂觀、注重健康的“雅皮士”文化取代了沉浸在迷幻世界里的“嬉皮士”,GNC的獵奇產品變得格格不入,不實宣傳引來FDA注意和訴訟的同時,此前的激進擴張也讓GNC壓力重重,許多門店陷入虧損。

嬉皮士裝扮

與此同時,超市和藥店也大量切入了健康食品和維生素市場,分食著原屬於GNC的市場份額。更糟糕的是,1984年,創始人沙卡利恩去世,內部權力更迭導致GNC陷入動盪中。

1985年,GNC請來傑里·霍恩(Jerry Horn)擔任公司總裁,霍恩上任後提出了從商品驅動轉向顧客驅動的經營策略。在他看來,GNC總是試圖抓住潮流,用時尚的商品衝開市場,這種策略奏效的時候也會埋下禍患,如同“阿克琉斯之踵”。

轉變公司策略的同時,霍恩進行了大刀闊斧的改革:如關閉300多家虧損店、削減產品線、建立商品淘汰機製、加強對運動品類和相應細分市場的投入等。最關鍵的是,GNC此後開始了加盟業務,銷售額在80年代末90年代初顯著上升。

GNC官網的加盟指引

隨著此後新高管的加入,GNC的銷售情況全面好轉。1992年,GNC的1125家門店帶來了3.8億美元的年收入,重振旗鼓的GNC決定登陸資本市場(2011年在紐交所再度上市),而募集來的資金則被用於又一次激進擴張中。

通過收購、加盟、開設店中店等手段,GNC在美國國內迅速擴張,同時推進國際化戰略,進軍墨西哥、英國等國外市場。1998年,GNC在全美50個州和19個國家開設了2566家直營店和1332家加盟店,成為上世紀90年代美國增長最快的零售連鎖品牌之一。

90年代堪稱GNC發展的黃金十年,其崛起的關鍵是開闢了獨特的保健品零售連鎖模式:門店不僅是為了銷售GNC自家產品,也是第三方品牌的渠道。GNC相當於通過不斷擴張,實現了“產品+渠道”的兩手抓模式,進一步鞏固在行業的話語權。

據長江證券統計,GNC近年的產品線分為自有品牌和第三方產品,其零售渠道中約有50%為自有品牌產品,其餘為第三方代理品牌,而代理品牌中約有占總收入10%的產品具有排他性,僅在GNC零售渠道銷售。也就是說,GNC的定位更接近保健品零售運營商,而非單純的品牌。

90年代開始,儘管來自外部的競爭壓力越來越大, 但GNC憑藉可觀的門店數量和渠道優勢,成功坐穩了行業龍頭的寶座。

不過,命運不會一直眷顧同一家公司,轉變再次悄然而至。

疫情只是最後那根稻草

GNC發家於上世紀七、八十年代,當時正是美國線下零售連鎖模式興起的時候,沃爾瑪、家得寶等各領域的專業零售連鎖品牌同樣成長於這段時間。

換句話講,GNC搭上了時代的“東風”,但進入21世紀後,風又變了。

千禧年後,互聯網浪潮洶湧,電商對零售業的衝擊無需贅述。雖然GNC也順應潮流拓展了獨立線上銷售渠道、開發iOS應用程式等等,但線下依然是GNC的基本盤,專營店零售占總業務比例達九成,且佈局越來越大。

2003年,GNC的全球門店增至近5000家;2015年,GNC門店數量達到了9000家,是名副其實的保健品零售巨頭。

不過,當GNC在全世界開疆拓土的時候,保健品行業的渠道模式越來越趨向多樣化。一方面,沃爾瑪、CVS和Costco等零售連鎖店搶走了GNC的市場份額;另一方面,電商的興起的也削弱了GNC的地位,消費者轉向亞馬遜或其他折扣網站買保健品,不再只是去GNC的直營店或加盟店。

據Euromonitor的數據,電商在美國保健品市場的渠道份額從2004年的2%顯著提升至12%,而GNC依仗的專營店模式則從37%降32%,由於GNC的主要業務集中在北美市場(中國區的業務由GNC和哈藥成立的合資公司負責),渠道的變化對其影響巨大。

北美市場是GNC的主要收入來源 圖源:GNC年報

由於經營模式上的不同,GNC的毛利率不如康寶萊、湯臣倍健等同行。零售連鎖模式雖然幫助GNC強化了品牌價值,但在渠道日趨多樣化的新環境下,該模式成本高昂的問題也愈發凸顯,這對陷入競爭的GNC來說無異於雪上加霜。

除了渠道上的變化, GNC這些年在產品迭代上也有誤判。

在產品方面,惠譽評級高級總監戴維·西爾弗曼(David Silverman)曾評價,“GNC以強健肌肉的配方聞名,但對於後來在嬰兒潮一代中流行的保健產品卻行動遲緩”。保健品本就同質化嚴重,能否在競爭中衝出來很大程度依賴對消費者喜好的捕捉。某種程度上,GNC把起家時的本事“弄丟了”。

總而言之,環境變了,對手多了,但GNC那麼多門店帶來的成本一點也沒變,加上在產品迭代上動作遲緩,過去助力GNC走向巔峰的“產品+渠道”零售連鎖模式開始失效。

2013年,GNC的營收和利潤達到高峰(26.3億美元、2.65億美元),但此後開始顯現出頹勢,營收增速放緩,利潤下跌。2015年之後,GNC的頹勢暴露得更加充分,營收不增反降,加上商譽減值的影響,利潤方面更是出現了幾年虧損的情況。

資本市場一向看的是未來,GNC的增長乏力和利潤下滑直接反映到了股價上。2013年之後,GNC的股價一路下泄,從曾經50美元跌到只剩個位數,疫情發生後,GNC的股價更是連1美元都達不到。
圖源:雪球

在新的時代背景下,線下門店成了GNC的負擔,單店效益持續走低。為了挽回損失, GNC不得不關閉部門虧損門店,但這也只是被動的應對之舉。

屋漏偏逢連夜雨,疫情發生後,GNC陷入了更大的麻煩中。

近年來,GNC借了大量資金用於股票回購,早已陷入資不抵債的境況,資產負債率曾高達110%。今年一季度,由於疫情的衝擊,GNC的淨虧損高達2億美元,幾乎是往年全年的利潤/虧損水平,財務狀況本就岌岌可危的GNC顯然頂不住這種壓力。

對於以線下零售業務為主的企業來說,疫情是不折不扣的災難,但如果平日財務狀況穩健,頂過至暗時刻並非不可能。而對於GNC來說,疫情更像是壓倒駱駝的最後一根稻草。

回顧GNC的起落,其起點是創始人抓住了健康意識在城市的盛行,但由於過分迎合時代文化而遭遇打擊。重整旗鼓後,GNC憑藉迅猛的線下擴張和“產品+渠道”兩手抓的經營思路,成為了後來的保健品巨頭。

但進入新世紀後,GNC對線上渠道投入不足,固守原來的零售連鎖模式,渠道優勢逐漸被分食,加上產品迭代的落後和公司財務上的種種問題,反應遲緩的GNC一步步走向下坡路,在面對疫情時變得束手無策。

85歲的GNC是極好的時代註腳,隨風而起,也隨風飄搖,只是這次再想“東山再起”,難度已經高了許多。

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