Google:用指數型組織與創想重新定義公司
2020年04月21日02:36

  來源:證券時報

  原標題:Google:用指數型組織與創想重新定義公司

  熊華喬

  什麼樣的一家公司,創立之初即罕見地獲得全球頂尖風險投資公司紅杉資本和凱鵬華盈同時垂青?什麼樣的一家公司,創立之初以整合全球信息、方便人人訪問為目標並從中獲益?什麼樣的一家公司,創立之初即深信自己的工作讓人類生活更富足、推動人類文明更進階?這不是一家傳統意義上的企業,它以指數化組織推動顛覆式創新,以使命和創想驅動重新定義公司、重新定義團隊工作方式、重新定義企業併購,這家公司就是Google(如今叫Alphabet)。

  偉大的物理學家和電學先驅尼古拉·Tesla擁有大量技術發明,然而這些技術發明鮮有延展成商品的,他後來在困窘交加中辭世。Tesla英雄落魄,深深觸動拉里·佩奇的思維,並影響了他的行事方式。在密歇根大學求學時,拉里·佩奇清醒而充滿遠見地主修商科和計算機科學專業,以期自己的創意儘可能快速長成商品應用,賺取利潤後馳騁科學研究。

  拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聯袂創立了Google公司。Google小範圍投資那些迥異於當前業務的新奇領域,如拍攝全球街道實景、製造一台翻譯計算機、將地球數字化等。Google誕生後,位於矽谷的兩家頂尖風險投資公司——紅杉資本和凱鵬華盈同時對其進行投資。凱鵬華盈主管合夥人約翰·杜爾給Google引入了商業奇才埃里克·施密特當CEO,埃里克·施密特在Google推行目標與關鍵結果法管理技術,推動公司營收、利潤呈指數級增長。

  什麼樣的組織結構最能適應這個每分每秒都在自我進化的世界?答案是指數型組織。Google從一開始就致力於打造一個指數型生長的組織,基礎設施更新一日千里,為呈指數增長的線上信息提供高效索引。拉里·佩奇認為,隨著時間推移,燃起團隊熊熊野心實屬不易。常人沒有登月般異想天開的思維方式,其習慣自我設限,習慣用“不可能”來否定自我想法,而不是從物理學第一性原理出發探索可能性。基於此,Google致力於塑造一種敢於想像不可想的企業文化,投入大量精力去物色善於獨立思考的人,並設定遠大的目標。

  2004年Google上市前夕,為了保證兩位創始人和埃里克·施密特組成的核心高管團隊牢牢掌握重大決策權,Google採用了雙重股權結構:對一般股東發行擁有1票投票權的A類股,對創始人發行擁有10票投票權的B類股,這種股權設計保障了Google組織結構的獨特性和創新性。

  Google的決策堅持用數據說話,不耍政治手腕。更可靠的數據作為經營決策的重要基礎。Google在進行詳盡數據分析前不會做出任何決定。經理從負責提供直覺的人轉變為搜尋真相的引導者,每個決定都依據最有用的事實作出。每一次會議由主持人宣佈主題,參會人提出反對意見、駁斥觀點、質疑實例,精細檢驗最終決定是否正確。

  Google認為,提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵。Google有一支名為Google[X]的團隊,專門負責最有雄心產品的研發,他們僅用90分鍾就研發出Google眼鏡最初模型,這一眼鏡是一款可穿戴的移動計算機,重量與一副太陽鏡相當。Google最賺錢的廣告引擎AdWords,以廣告信息對用戶的價值作為廣告排序標準,而不是廣告商們願意支付多少廣告費。

  Google致力於推動員工成為“局部最大值”,安排最好的老師對員工貼心授教。數學領域有一個局部最大值概念,局部最大值是在一個限定範圍內的最大值,Google努力讓員工成為局部最大值,並引領同事逐日精進。最重要的是從優秀員工身上學習,需要將未來寄託在優秀員工身上。實踐中每一位員工都期待最優秀、具備最大化專業知識的人做培訓,對於學習者來說,由真正的從業人員授課遠比聽學者、專業培訓師或諮詢師講課更有效。Google在內部培訓和人力開掘上推出G2G(Googler 2 Googler,即Google人到Google人)項目,全體Google人相互為師、取長補短,平均每年開展約2200堂課,21000多名Google人參加G2G教員傳授自己最擅長的課程。這些課程帶來了新鮮的精神風貌,使聽課人重回工作崗位時效率倍增。

  Google推行絕妙主意疊加卓越執行創造奇蹟的企業文化。剛剛辭世的通用電氣前CEO傑克·韋爾奇在《贏》一書中指出,“如果你不能時常傳達你的目標,不能通過獎勵鞏固你的目標,那麼,你的願景還不如打印願景的紙有價值。”無獨有偶,彼得·德魯克在巨著《管理的實踐》中寫道:“並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務,必須轉化為目標。”這形象詮釋OKR的本質和管理模式精義。OKR強調確保方向正確以做正確的事情。OKR是Objectives and Key Results的英文縮寫,即目標與關鍵結果法,作為一項非常高妙的戰略溝通和戰略衡量方法,能很好幫助公司所有人理解,什麼對公司而言才是最重要的,以及你準備如何衡量你對公司的貢獻。OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果組成,既能設定高水平目標,又能以量化方式衡量目標進展。

  作為Google的靈魂人物,拉里和謝爾蓋努力在公司營造出濃鬱的大學氛圍,為員工提供全球頂尖的文化、體育及學習設施,讓員工花時間充實自己,為新創意留出了充足資源,培育形成創意的溫床,讓夢想照進現實。在這種更具創新性、更快樂、更有生產力的工作環境下,員工能夠更加投入地參與公司業務。這種環境充分授權創意精英自由作業,保持開放心態、集思廣益打造一款產品,投放市場,看看反響如何,設計並加以改進,再重新投入市場。這就是交付和迭代。在此方面最為眼疾手快的公司才能成為贏家。

  實時展開第二曲線,重組新生,也是Google的法寶之一。汽車大王、福特汽車創始人亨利·福特說:“不管你是20歲還是80歲,只要停止學習,就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事,莫過於保持頭腦青春永駐。”Google心中理想的應聘者,是那些求知不輟、自我更新的人,是那些處變不驚、樂享變化的“學習型動物”,是那些擁有成長型思維模式、及時打造第二曲線的人。Google隨時保持迅捷與機敏,不到3個月就對產品進行一次更新。商業生態系統至關重要,互聯網時代最成功的領導者,是那些懂得如何創造平台並快速發展平台的人。專注於精進成長、刷新迭代、超越自我,如果你把注意力放在競爭對手身上,則不會實現很好的創新。重組後的Google變身Alphabet公司。Alphabet公司旗下擁有Google(包括搜索、地圖、Youtube廣告、移動終端系統Android)、Google風投以及Google X(含無人駕駛汽車研發部門)等八大子公司。

  佩奇表示,希望重組可以讓Alphabet重新獲得“創業公司般的活力”。在科技行業,革命顛覆性的創新不斷推送著下一個巨大增長領域,你需要讓自己有一些不安分,以繼續保持與行業掛鉤。這是Google為自我迭代推行的內部創業。讓Google在移動互聯網時代繼續領先的關鍵一招,是半有機生長式併購,Google現在已經收購超180家公司,尤其是2005年收購Android系統,2006年收購YouTube,如今,YouTube成為全球網民一個重要娛樂入口和Google廣告最重要組成部分。而將Android系統納入麾下,對於Google具有極為重要的戰略意義,當年5000萬美元收購的Android系統,成為Google繼續領先移動互聯網時代的殺手鐧,有了Android這個開放的系統,除Apple之外的所有智能手機的預設搜索幾乎全為Google,帶來無限流量。

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