房企考核啟示錄:雷霆手段下的驚心12小時
2020年04月14日08:18

  來源:地產組織研究 作者:賈春暉Jennifer

  “To be or not to be ! It’s a question! ”

  這讓筆者想起崔健的《假行僧》。這位亦真亦假的僧人,行走於喧鬧的人群中。朦朧中看到他的身影,但卻不知道他是誰,像一個布道者,從苦海中走來,又緩緩地離去...... 假如你,迷失過,但又不斷追尋心之所向;在生與死的掙紮中,或許,你會懂!

  這期要探討的,是與身為地產人的你、我、他息息相關的“考核”命題。它,就像職場中的生死線,特別,是在2020!大“考”著你的靈與肉!

  啟示1:做個純臣!

  施展在《樞紐》中曾說:“大多數人會在現實的壓力或吸引下,隨波逐流乃至興風作浪。只有極少數人會基於內心的道德確信,自主選擇逆流而上。曆史大勢往往是在‘識時務者’手中獲得現實化。相反,逆流而上的失敗者,激發了人們構建新秩序的理想。死亡,反倒成就其不朽。曆史,就是由成功者和失敗者共同鑄造的。”

  那麼,回過頭反思,在市場遇冷時,我們願意相信,由於考核因素而離開一家房企的人,或許是英雄!或許是梟雄!或許是,還不夠強大!

  而我們大多數人,往往只是隨波逐流者。

  不如,做個純臣!

  不做佞臣、不做權臣,太短暫!但行好事,莫問前程,更長久!

  啟示2:驚心12小時!雷霆手段!

  此前,看到一位同行這樣說:“共享的時候是菩薩心腸,斷奶的時候是雷霆手段。”這說法,總結的挺到位。至少,作為地產人的我們,應該認清現實。

  截至目前,至少有超過1/2的房企在成規模性的裁員。同時,有更多企業在規模性降薪;或正在做新一輪的人崗匹配。在特殊的2020,這,成為了常態!

  員工、少數權益方;在這時,最容易成為“被減數”!

  保利地產板塊內部通知要求大家每週工作6天。其中,廣州事業部進行了大規模的裁員。

  綠地廣東事業部,全體員工降薪30%-40%。

  同時,也有以萬科為代表的一批企業,已經在去年底,完成了一輪降薪。萬科薪級體系由以往地產系統的28級擴展至50級。由此,完成了向“窄帶職級”的轉變。

  而眾多案例中,2020年,碧桂園減員3萬人,較大範圍的進行區域兼併重組,是最具有代表性的。

  以時間軸推移來看,

  4月1日貴州區域調整、成立貴西北區域;

  3月31日浙東區域、浙南區域、滬浙區域調整及人員任免;

  3月31日京東北區域、天津區域、北京區域調整及人員任免;

  3月30日財務職能條線人事任免;

  3月30日關於莞深區域,深圳區域調整及相關人員任免;

  3月29日廣清區域,廣州區域,清遠區域,韶關區域,廣恒指揮部調整及相關人員任免。

  據筆者調查,碧桂園通過區域兼併,由原來的50餘個區域公司,第一批精簡掉了14個區域公司。而後續是否還有進一步動作?有待觀察。

  在3月底-4月初的這一輪區域兼併、重組中,“區域平台的職能人員”是主要被裁對象之一。

  例如,碧桂園原每個區域平台平均有職能人員100人左右,通過規模性的區域兼併,就會實現二合一、三合一的效果。即:實現2-3個區域合併重組後,職能平台共保留100人,200人下課。精簡比率最高達到300%。

  當然,在此過程中,由於貪腐問題,被徹查拿下的中高管, 不在少數。“地產天機”的曝光,中立的看,某種程度,起到了作用。

  下面,筆者要講述碧桂園某區域裁員的“驚心12小時”,窺一斑而知全豹。

  前一日23:00左右,某區域內部群中,首次出現消息稱:“本區域或將被撤銷,將要接受兼併及重組。”

  次日清晨6:30,此區域部分員工趕往公司緊急處理在途合同、財務報銷等事宜。

  次日上午9:00,此區域人力資源、行政審批權限被關閉。

  次日上午9:00--11:00,此區域就在途合同,財務報銷等事宜,申請緊急審批。

  次日中午12:00,此區域財務審批權限被關閉。至此,區域原人力、財務、運營、行政審批工作被全線叫停。

  從首次得到消息,到各項審批權限被關閉,只經曆了12小時。法定工作時間,只有3小時。

  次日下午,此區域原總經理下課,新的區域管理班子接手。員工接受談話,被告知此區域被兼併。員工:1、必須接受異地工作或調崗,必須接受降薪,降薪幅度不可商議(降幅在50%-20%不等)。2、可主動申請離職。

  據瞭解,一旦員工所在區域被兼併,其之前跟投的滾動收益,基本都無法兌現。如果能拿出本金,及首批跟投年化利息,已經比較幸運。

  你可能要問,該區域是否沒完成業績指標?答案是:2019年及2020年Q1,它的現金流、利潤雙達標了。且該區域的原有財務狀況,比兼併其的區域要健康。這就不免在集團內部引起質疑。

  就此,筆者調研了碧桂園的多個區域,發現:大部分情況下,即便完成指標,且經營健康,也可能被調整。那麼,真相是什麼?

  1、民營企業的現金流,確實是說斷就斷。在市場較為特殊的時期,房企確實需要做好各種準備,以能有更強的的耐力,生存併發展下去。那麼,快速瘦身,是必然。

  2、是否被調整?“績效考核完成率”已不是唯一標準。企業是在綜合考慮了此區域的戰略地位、規模擴張空間、利潤空間、管理班子綜合實力等因素後,才做出的調整判斷。只是,碧桂園內部有質疑的聲音,即:調整後的各區域管理班子,整體都更明顯的強化了“楊家將”在集團內部的管控勢力。這就涉及到兩個問題:1)“選將的標準”和“被調整的標準”需要經得起質疑。2)企業是否通過此動作,在加強集團管控力?!

  3、區域兼併,更像是大魚吃小魚;即:優勝劣汰。以此,企業較大程度的精簡區域職能人員配置、精簡各項目人員配置。通過此輪精簡,在碧桂園區域平台,幾乎為:1個職能人員身兼20個左右項目垂直崗位條線的工作。一套平台的職能人員班子,同時管理原來2-3個區域平台的工作。在項目上,也甚至是一人兼多崗。這較大程度提升了人均效能。

  但,任何調整,都有其反作用,需要引起企業的注意:

  1、管理風險加大!

  當人喪失安全感、從而更加恐懼後,容易鋌而走險,從而滋生更多的、突破原有底線的貪腐、瘋狂。這時,企業的管理風險急劇加大。需要老闆和管理層絕對的警醒!

  2、杜絕“假提效”!

  基於老闆對於“效能”的更高要求,企業內部很容易形成“假提效的浮誇風”。例如,將同樣的人或資產,分裝或隱藏在不同的公司主體里。那麼,從表面上看,效能好似提升了,但企業實際將因此付出更多費用或成本。這對於企業來說,毫無益處。因此,老闆和管理層依然需要警醒,需要“去偽存真”的提效!

  啟示3:考官強導向!總部抓兩端!

  說到這個問題,就要先分析一下企業的管控類型,一般分為三種:

  1、財務管控型

  2、戰略管控型

  3、操作管控型

  我們用如下這張圖,來解讀它:

  一家房企的“績效考核管理風格”,首先取決於其“企業管控類型”。同時,結合每家企業不同的管理基因,企業選擇了不同的績效考核管理工具。“戰略地圖”和“平衡計分卡(BSC)”是企業績效管理中的最常用工具。

  》》示例1:

  》》示例2:

  而在這種主體邏輯下,“KPI、OKR、SMART原則”,均是“實現目標與關鍵成果”的具體方法。

  以下是,基於平衡計分卡(BSC)的方法對於區域的考核框架:

  將此,轉化為KPI指標體系舉例為:

  而後,再加入績效考核調節因子。例如:加分項:工程獎、跨組織關鍵人才輸出;減分項:合同交樓逾期、重大媒體負面曝光、重大客戶投訴、生產安全事故、合同外新增成本、進度款超標等因素。

  在本專欄前文《由傑克·韋爾奇,看西方理念對中國地產HR管理帶來哪些影響?》中曾寫道:“中國房地產企業在近10年中,正朝著‘精細化管理’方向轉型和發展。”

  在曆年的“房地產僱主影響力測評”調研工作中,筆者也深度研究了一批,例如“世茂”等,“注重財務健康度”,較早進行“精細化管控佈局”的企業;或例如“旭輝”等,“重視企業組織管理的頂層設計”,對於“組織績效管理有清晰優化路徑”的企業;他們對於中國房地產行業管理水平的提升,是有引領性作用的。

  但同時,當我們走在特殊的2020,會發現,“績效考核”成為了“職場生死線”。現階段,它又更強化什麼呢?

  1、生命線:現金流!

  這是“生命線”。特別是在2020年,毫無疑問,是房企最為關注的指標。

  現金流指標中,除了基礎的“回款率”以外,企業還會注重去考核:

  1)現金流效率。這和“企業項目的重要節點考核要求”強掛鉤,體現了企業“現金流運轉效率”。

  2)將“經營性現金流”和“融資性現金流”,分開考核。更大程度擠壓水分,聚焦考核經營團隊的變現能力。

  2、生存的前提:利潤!

  利潤一直是房企最為關注的指標,只是在今年特殊的時期,利潤指標看似要暫時把優先級“讓”給現金流。但據筆者調研,各企業給予區域和項目的利潤指標,並沒有做調整。相反,在“一個利潤率限定範圍”內,完成“現金流和規模指標”,是大部分企業未變的做法。因此,2020年,現金流是生命線!而,利潤是生存的前提!

  同時,“管理利潤”和“結轉利潤”的雙考核,是被上市企業更強化的。短期內,企業會更注意對區域“管理利潤”的考核。

  筆者還發現,“權益後利潤”及“人均權益後利潤”,也是2020年,部分頭部房企強化考核的指標。

  這裏要提醒的是,由於各企業“考核標準”在去年底已做好設定。因此,我們可以在2020年6月底,關注各企業由市場變化帶來的“考核標準半年度調整”,從而再做分析。

  3、總部強管控“收支兩端”

  據調研,目前各房企總部重點管控的均是“存量及增量現金流”及“成本支出”,兩個端口。

  在這兩端,大部分企業採取了“直插到底”的統一管理做法。

  即:以每天為單位,緊盯現金流,緊控支出。短期內,重點先強調“存量回款”的完成率。

  另外兩點,

  4、頭部房企,不但沒有放棄對規模的雄心;相反,正在開啟新一輪擴張的戰略佈局。

  5、產品力、客戶滿意度、人均效能等指標,在2020年的房企績效管理中,尤為關鍵;是企業非常重視的績效考核因子!

  筆者預測,在如本文“啟示2”中,企業的這一輪優化調整完成後,組織績效管理的發展將呈現以下趨勢:

  1、繼續強化“授權”

  總部更精準的掌握“財權”和“人權”,即:

  1)財務管理權限

  2)關鍵崗位幹部選拔及任用權限

  關於:工程、營銷、投資等崗位條線工作會進一步向一線有效授權。

  2、提高組織管理效率,強調績效管理體系“標準化”

  在產品標準化之後,從總部到區域,房企的績效管理體系“標準化”將是趨勢。它將極大程度提高組織管理效率,從而,提高企業整體競爭力,充分體現出企業的發達程度。

  啟示4:當前,短效激勵更有效?

  筆者在本專欄前文《地產跟投之癢》中,專項關注過房企激勵問題;而跟投,只是企業中長期激勵方式中,利潤分享類激勵的一種。在中長期激勵方式中,股權激勵、期權激勵、利潤分享類激勵,都值得專項研究。

  那麼,在現階段,短效激勵是否更有效?有一部分企業這樣認為。但,這不是最終答案。這隻能階段性的體現出,在特殊時期的某些心態變化。

  筆者經過訪談發現,部分企業的老闆或CEO會選擇,在現階段,重用“短效激勵”。

  一方面是,中長期激勵,尤其是利潤分享類激勵,近幾年,暴露出一些問題。由於風險較大,它更適合核心管理層的參與。

  另一方面,企業其實並不想讓員工吃虧。為了更好的調動員工現階段積極性,短效激勵,例如:專項獎金等方式可能會成為首選!

  啟示5:找回企業的“普遍理想”?!

  還是引用施展在《樞紐》中的表述,來映射企業的發展:

  “秩序的存續與活力,需要理想、財富、武德這三種要素。理想使秩序得以自覺,財富使秩序得以自養,武德使秩序得以自立。”

  “普遍性的理想,激勵著帝國擔綱者。”

  但“隨著時間的流逝,建製化的理想逐漸僵死,對利益的追逐損害著將三個群體聯繫起來的精神要素,認同分崩離析,無人再關注帝國的命運,整體秩序逐漸瓦解,等待浴火重生。在更具體的曆史中,這種變化會呈現為君主、內臣、貴族、官僚、平民等等多種利益主體不斷變換結盟關係的過程。”

  其實,一家企業的發展規律,也是如此!而更多的思考和延展,筆者不在文中贅述。就交由讀者你吧!

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