瑞幸爆雷反思企業合規:請從商業模式設計之初開啟
2020年04月04日15:09

原標題:瑞幸爆雷反思企業合規:請從商業模式設計之初開啟 來源:新浪財經

敲開了新商業世界的大門,“模式創新”就像打開寶庫大門的密語――“芝麻開門”一樣,成為創業者競逐藍海的船票,炙手可熱。這些手握模式神器的創業企業,在互聯網放大器下被迅速舉上神壇,光環罩身,風光不二。瑞幸咖啡是這些神話的代表,一不小心就成了現象級企業,用不可思議的速度實現了創業者的所有夢想。一切來得太突然,突然到還沒來得及細細咀嚼出其“成功”的秘訣,大幕就在這暮春的四月戛然而止。大廈的傾覆從來都不是“轟”的一聲,而是“呲”的一下。看似不經意,其實早就寫好了劇本。

商業模式的設計是每一個創業企業面對的第一個問題,企業的目標?定位?核心競爭力?產品與服務?盈利模式?都在商業模式設計下顯現,並指引企業一路向前。商業模式甚至被鼓吹為一種核心競爭力,“瑞幸模式”就在很長一段時間內,因“看不懂,摸不透”而被坊間津津樂道。

最初,瑞幸模式穿著飲品類新零售企業的外套,以巨額融資、海量補貼、瘋狂擴張,攻城略地的“互聯網模式”一路披荊斬棘,僅用18個月時間兵臨城下至星巴克用20年築起的護城河,可謂銳氣逼人。在這個過程中,我們試圖用互聯網思維去理解瑞幸模式:融資――燒錢+補貼――占領市場――完成盈利。

可總有一些問題難以解釋,說到底,無論是一種飲品還是搭配若幹的輕食,無論是零售還是新零售,瑞幸咖啡作為一家飲品零售企業,其商業邏輯和純互聯網企業是存在差異的。一家純互聯網企業可能通過各種運作,利用網絡效應沉澱留存用戶,形成事實上的“壟斷”,但你能想像一家咖啡企業通過短時間的攻城略地形成這一品類的壟斷並迅速獲利嗎?如果答案是否定的,那麼,瑞幸真正的商業模式到底是什麼?

對此,瑞幸咖啡幕後的真正大佬,陸正耀是這麼解釋的:瑞幸咖啡的商業模式,是通過交易模式的創新和技術的應用,改變咖啡行業的交易結構,從而帶來交易成本的顯著下降。同時,通過和各領域供應商的深度合作,為客戶帶來高品質、高性價比的咖啡及其他產品。聽起來,這個邏輯真的很動人,技術創新+模式創新+改變交易結構,難怪投資者們趨之若鶩。金融界從來都是故事為王,邏輯致勝。如果說陸正耀對瑞幸模式的解讀純屬臆造,這個評價並不客觀。事實上,瑞幸確有創新:小店模式(降低運營成本)+新零售模式(通過app結合新零售技術應用,通過自體、外賣擴展產品使用場景等),甚至是試圖將自己打造成新零售平台的努力,都看得出瑞幸另闢蹊徑的謀略。

那麼,瑞幸的問題出在哪裡?創始人錢治亞說,虧損不是問題,這個論斷或許沒錯,但並不等於虧損背後的價值邏輯沒有問題。回到常識,做企業的根本目的是什麼?是創造價值,實現盈利。對於一個終將面向用戶提供產品、提供服務的企業,能夠創造價值、獲得盈利的根本到底是什麼?是產品的價值、是服務的品質。所以,商業模式的翻新,終究只是一種“術”上的拓展,對於瑞幸咖啡這樣的企業,難道不是拚品質、拚服務才是最終的核心競爭力嗎?

我想,瑞幸咖啡的創業者不會不明白這個道理。那麼,瑞幸咖啡背後這個以資本運作,模式創新為特長的創業團隊,到底是以什麼樣的心態在為瑞幸咖啡做謀劃呢?

隨著4月2日,瑞幸咖啡“自爆”財務造假,這場資本的盛宴,創新模式的狂歡終於停下了前進的步伐。從企業到控股股東,從造假操作者到責任高管,都只能坐等集體訴訟、證監會嚴懲和刑事責任的追究。

這驚天造假事件撕開的,不僅是瑞幸咖啡的不堪一角,同時展現在我們面前的是瑞幸實控人們一通輕車熟路、行雲流水、似曾相識的商業模式運作套路。從神舟租車、神舟優車,到瑞幸咖啡、寶沃汽車,一路資本開路,營銷轟炸,眼花繚亂的資本故事,再搭配上層出不窮的創新元素:互聯網+、科技賦能、新零售……,大佬們就如同IPO生產工廠,製造出一個個上市神話。

上市之後呢?大佬們太清楚故事是不能創造價值、產出盈利的,燒錢換市場占有率的商業模式終究指向何處,估計他們自己心裡都沒有底。當故事+模式的紅利已被消費殆盡,或許上市本身就成為了一種終結。所以,上市之後,股權質押、增髮套現、關聯交易在劇情腳本進入高潮之際暗流湧動。在美國證券市場嚴密的監管下,傳花的鼓聲隨同故事戛然而止。驀然回首,大佬們早已上岸。這一刻,鍋是甩了,只剩中國企業一地雞毛的國際信譽與形象,投資者盡損的利益,供應鏈上苦苦掙紮的合作者,和那杯五味雜陳的瑞幸咖啡。

顯然,瑞幸事件完全配得上二零二零年企業刑事合規大案的定位。財務造假在美國是重罪,巨額罰款賠償自不在話下,單就責任人可能面臨的二十幾年牢獄之災就足夠所有企業家們引以為戒。可是,瑞幸咖啡事件中值得反思的只有財務造假嗎?只有關聯交易嗎?只有製度漏洞嗎?這些問題當然需要認真總結,通過製度的設計與安排,補遺風險的漏洞。這幾年,業界已經認可合規經營是企業防範風險的不二法門。合規是製度,可以客觀量化,是一種具體明確的“指引術”,可視可見,可操作,為企業防範那些看得見的風險打下堅實基礎。

但是,對於有些“看不見”的風險呢?

合規又不僅僅是一種製度建設,更是根植於企業價值觀的重要理念。是理念,是價值觀,看不見摸不著,是統攝的“道”,在企業艱難決策中是那個一錘定音的力量。從瑞幸事件我們看到,瑞幸的問題從創業者創業之初的商業模式設計就埋下了違規的伏筆。商業的本質是持久地為用戶創造價值,無論商業模式如何設計,一切悖離這個本質的包裝與粉飾都有可能將企業引向歧途。只有在踏實做好產品、服務的基礎上,資本對企業的發展才是助力與加持,如果本末倒置,所謂的模式創新,不過是又一個瑞幸故事。

今天,在這個紛繁複雜,創新湧現的時代,對商業模式的設計與選擇往往是企業邁出的第一步,請在這一步,就開啟風險防範的按鈕,讓企業帶著善意的發心啟航,讓合規經營的理念為企業創造真正的商業價值保駕護航。

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