沈暉:威馬有率先盈利的底氣嗎
2020年03月06日19:32

  來源:中國企業家

  造車新勢力都在虧損,威馬要率先盈利,沈暉希望2020年用互聯網營銷的方式,在市場上搶奪更多“蛋糕”,這能成功嗎?

  文|記者 郭佳瑩

  編輯|馬吉英

  圖片來源|被訪者

  威馬汽車創始人、董事長兼CEO沈暉在2019年受邀參加母校加州大學洛杉磯分校的一次演講時,有一位計算機系學生站起來提問。當沈暉得知Tesla創始人伊隆·馬斯克(Elon Musk)是他親叔叔時,沈暉半開玩笑地邀請他以後來威馬工作,“和TeslaPK一下”。

  包括威馬和Tesla在內的新能源車企,都因疫情而更加繃緊了本就緊張的神經。2月10日,Tesla上海工廠復工。而威馬則是造車新勢力中第一家自建工廠復工的企業。威馬溫州智能製造基地在2月21日實現了復產,並於2月27日首批車下線。

  在復產率逐步爬升的同時,如何激活需求端,也是包括威馬在內的汽車廠商當務之急。

  據公開報導,3月4日,乘聯會初步判斷2月全國乘用車零售同比下滑80%。1至2月累計銷量估計下降43%左右。

  3月4日召開的中央政治局常委會會議強調,要把復工復產與擴大內需結合起來,把被抑製、被凍結的消費釋放出來。汽車消費被寄予厚望。目前,多地已出台刺激汽車消費的政策。

  跟其他造車新勢力相比,威馬是一個相對“慢熱”的品牌。截至2020年1月,威馬已交付超過22000輛車。但這似乎並沒有達到威馬的預期。2月下旬,威馬通知全體員工,取消2019年的全員年終獎,原因是“2019年未達公司目標”。另受疫情影響,13薪也會延後至今年6月份發放。

  沈暉希望能在2020年,用更多互聯網營銷的方式改變威馬,在市場上搶奪更多的“蛋糕”。

  在2019年9月,原優信集團CMO王鑫加入威馬,出任CGO(首席增長官)。在加入優信之前,她曾任職於Uber。威馬也是第一家設立CGO的造車新勢力公司。

  來到威馬後,王鑫做的第一件事就是對威馬品牌做了重新梳理和定位——“智能汽車頭號實力派”,並搭建了一個幾十人規模的增長駭客團隊,挖掘潛在購車人群,擴大流量入口,提升品牌認知和影響力。

  跟以往不同的是,廣告大戰或是IP合作的營銷方式不會是威馬的選擇。“時代背景和用戶喜好已經變了,”王鑫說,“現在我們知道要如何健康地花錢,把錢放在更精準的流量上。”

  在花錢這件事上,沈暉一貫的風格就是穩健。“虧一塊錢也算燒錢” ,沈暉在接受《中國企業家》專訪時表示,“我們的目標很簡單,希望成為全世界第一家能夠盈利的(造車)新勢力。”

  以下為沈暉接受《中國企業家》獨家專訪的內容整理,有刪節:

  跟汽油車“搶”用戶

  我1月8日、9日就在湖北,和幾個重要的供應商開會。回來後大概在春節前十天左右,我們就逐漸把線下門店和工廠關了。我們主力基地是在溫州,溫州是除湖北以外(疫情)最嚴重的地區,我們雖然業務受到的影響很大,但員工一例疑似病例都沒有。

  疫情對整個出行行業的打擊還是蠻大的。線下工廠沒辦法開,用戶端就更不用說了,汽車是消費品里最大的一個大件,大家肯定不會想去消費這個大件,同時也沒法出門到實體店,所以疫情對銷售服務影響很大。

  本來我們2020年有年度改款新車,下半年還有新車上市,打算在4月北京車展上全部展示出來。現在車展取消或者延期,打亂了之前的節奏。

  復產也比較困難。我們有些訂單在1月份並沒有交出去,有我們的原因,跟我們的供應鏈也有很大關係。汽車是所有產業里產業鏈最長的,供應商特別多,我們湖北的供應商沒辦法復工,而非湖北的供應商即便復工了,他們的三級四級供應商也沒復工。所以我們的復產率只能慢慢提高,想要達到產能正常還需要一段時間。但我覺得早復工,慢慢拉動整個供應鏈,給大家增強信心,也是我們的責任。

  過去五年,汽車行業都在想辦法培養線上能力,但畢竟沒到生死關頭、非改不可的地步,所以這次疫情對汽車行業來說也是一個很好的機會。我們在北京、上海推出了“無接觸購車”,用戶在線上看完車要試駕,我們把車開過去,通過技術手段讓用戶打開車門試駕,試駕後還到指定地點。用戶下訂單後,我們也是非接觸式交車。線上直播、VR遠程看車等流程,在短短兩週內全都走通了,並且已經推廣到全國各個經銷門店。

  1月16日,我們宣佈“威馬直購”模式,威馬EX6 Plus 400車型綜合補貼後售價是18.99萬,威馬直購只要不到10萬就可以把車提走,只買車不買電池,然後每月付給我們服務費,包含使用電池和無限充電的費用,一個月1500公里封頂。有點像手機合約套餐的概念,一定範圍內流量隨便使用。

  “威馬直購”最大的優勢就是門檻低,我認為這個模式在疫情後有很大意義。

  不過,“威馬直購”的推出不是因為疫情的原因。我們2019年第四季度就在想,威馬並不是局限於新能源汽車這個領域,雖然傳統汽油車的銷量每年都在下降,但每年2000多萬輛的新車銷量對我們來講仍是一個巨大無比的市場,我們該怎麼說服開汽油車的用戶來開電動車?

  從用戶角度考慮,第一,對電池不放心,擔心質量是不是有問題,會不會自燃;第二,車的殘值會不會跌得很厲害;第三,沒開過電動車的人會擔心充電有各種不便。另外用戶對新能源車不理解,很多人感覺同樣配置、大小的汽車,電動車還是貴,但其實在使用的時候,電費是遠低於油費的。那麼怎麼解決用戶這些問題?

  所以我們想到做“威馬直購”。我們鼓勵用戶買車,但可以不買電池,電池問題我來解決。

  現在市場上有許多零首付或是車電分離的方案,但說到底它們還是硬件的分期付款。威馬直購是一個服務費的概念,每月需要付一筆服務費,這種新零售的方式增加了我們和用戶之間的黏性,而不是交車後跟用戶的關係就結束了。

  有些投資人特別看好這個模式,它滿足了互聯網模式的想像,互聯網永遠都喜歡to C業務,喜歡黏性強的業務,還有服務性業務模式,純賣硬件壓力蠻大。這種經營模式汽油車是學不來的,汽油車不可能只賣車不賣發動機,所以我們要把這個優勢發揮出來。

  我最關注四個核心指標

  受疫情影響,我們的融資也在往後延。這輪融資從去年底開始,年前還有幾家在盡調,但最近投資人過來出差的話回去要隔離14天,光在電話裡也講不清楚,這個事就緩下來了。

  其實去年行業不景氣的時候,我們就已經在強調精細化運營和基本面了,不管市場好不好,是否能容易地融到錢,都要關注基本面的數字。第一是現金流管理;第二是增長性,就是銷售額是否在不斷增長;第三是毛利率,毛利率如果不健康,賣得越多,虧得越慘;第四是淨利潤。去年我們非常關注這幾個指標。

  創業在0~1的階段,可能更關注增長性,1~1000這個階段,一定是關注這幾個指標之間的平衡。疫情影響下,就更要把精細化運營做到極致。

  舉個例子來講,比如我們的團隊理念,我們一直強調人少好辦事,現在公司正式員工不到3000人,威馬可能是造車新勢力里唯一沒裁員過的。人少,體系結構可以扁平化,戰略容易貫徹到基層,基層發生問題時我們也能快速反應,快速變革。

  還有一點非常重要的是,“人少”是對管理層非常重要的考核指標,到底什麼東西自己做,什麼東西自己不做,這個能力很重要。比如“三電”領域,我們不做電芯,電芯的水很深。我們所有的能力都砸在電池包上。可能別的品牌車比威馬輕,但威馬的續航里程更長,這都是有原因的。

  項目管理是精細化運營很重要的一部分。我們把所有資源都砸在和產品相關的領域,還有用戶運營和銷售服務。我們有各種跨部門的小組,建立了產品委員會、項目委員會、銷售運營委員會,這三個是我作為委員會主席參與最多的。

  我們內部的任務其實非常簡單,我們希望成為全世界第一家盈利的造車新勢力。Tesla現在實現季度盈利,但全年盈利還有點睏難。

  對消費模式的變革

  威馬到現在交付超過22000輛車,銷量佔比最高的城市是北京。其實互聯網企業都是如此,找競爭最激烈的城市先入手,如果把這個市場拿下來,其他城市推廣相對就會比較容易。我們的打法也是一樣,2018年9月發出的第一台車就是往北京發的。全世界最好的新能源產品一般都會拿到北京,北京競爭這麼激烈,我們的表現還不錯。

  我們在to B端也有一些合作,量比較小,總共加起來不到1500輛。我們跟美團(打車)有些合作,在上海、北京、深圳投了一些車;另外我們在海口、三亞投了差不多1000輛車。

  to B佈局還有一個想法,我們認為全世界到目前為止沒有一款汽車是根據to B市場來量身定做的,傳統汽車公司都是賣不出去的車打個折拿給to B出行公司。to B市場里坐車和開車的需求不一樣,這裏有很多不同的細分市場,網約車、分時租賃、高端酒店用車,其中的設計、研發、供應鏈、製造、服務模式都不一樣,需要關注的不是車本身的成本高低,而是每公里的成本高低。

  但做to B不是拍腦袋就行的,一定要建立在足夠數據基礎上,所以我們的車投出去還有一個想法,就是收集一定的數據,將來如果有機會,針對to B市場做一款車。

  當然我們現階段還是專注在C端乘用車,這點非常明確,因為我們希望威馬是全世界新勢力里第一家盈利的公司,出行行業現在財務上很難有穩健的發展,很多做得比我們好的(出行)企業還沒有盈利。威馬一直比較穩健,希望即便燒錢也不是無限量無限期地燒。

  我們做的產品是對能源的革命,也是對消費模式的變革。我們這個產品其實是“三合一”:首先是一個出行產品,動力源完全變掉了;其次是個智能硬件;第三,我們的產品還是一個“移動充電寶”,絕大部分電動汽車都是從網里取電,我們有一個技術是可以給電網做“反哺”,像一個“移動充電寶”一樣把電充回去。

  我們以前開發這個產品是希望實現車與車之間的互充,是一個社交產品。但雙向充電成本很高,軟件還有一些協議的問題,後來這個產品就沒上。

  我曾經在電廠實習,和國家電網交流的時候聊到“削峰填穀”。中國晚上6~9點是用電高峰,9點以後是用電低穀,“削峰填穀”就是把最高峰的電需求切下來填補低穀。用戶6點鍾到家,把威馬車往國家電網裝置一插,6~9點鍾車往電網充電,9點以後電會倒過來充到車上。

  我們很專注產品,我一直做工程師,對產品很有興趣。但這樣確實也存在問題,比較慢熱,外界不太會關注我們,所以我們也希望有更多互聯網營銷的方式加入威馬。作為一個新品牌和創新企業,增長還是非常重要的。

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