騰訊產業互聯網週年考:一路狂奔能否再造一個騰訊?
2019年09月30日00:56

  來源:每日經濟新聞

  每經記者 郭榮村 每經編輯 梁 梟

  9月25日的深圳,空氣中有了少許秋的味道。在深南大道旁的騰訊大廈里,騰訊高級執行副總裁、雲與智慧產業事業群(CSIG)總裁湯道生要向外界交出一份年度答卷。

  2018年9月30日,騰訊開啟了一場“決定未來20年命運”的大轉型,全面發力產業互聯網。作為承載騰訊轉型產業互聯網最核心的部門,某種意義上,CSIG的使命是要“再造一個騰訊”。

  彼時對騰訊來說,這是開啟“互聯網的下半場”的戰略調整。在互聯網的上半場,擁有十多億用戶的騰訊是贏家,但更激烈的競爭也接踵而至:在社交業務上,用戶增長瓶頸顯現;在信息流業務上,面臨與競品的正面交鋒。

  “12年來,我最深刻的體會是,騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂,我們每天都如履薄冰。”去年8月,騰訊董事會主席兼CEO馬化騰在接受《人民日報》採訪時道出了自己的心境。

  巧合的是,在9月25日接受《每日經濟新聞》記者採訪時,湯道生也用了“如履薄冰”一詞形容自己的狀態。經過一年的探索,他對自己的成績滿意嗎?

  超越連接極限

  騰訊的上一次大轉型發生在2011年,確立了“開放”戰略,通過賬號關係鏈、流量、支付體系以及投資等,跟行業形成共生關係,做大了朋友圈。

  但在互聯網人口紅利見頂、互聯網滲透率提升空間有限的背景下,行業下一個增長引擎在哪裡也成為包括騰訊在內的互聯網公司關注的焦點。

  騰訊選擇了產業互聯網。去年9月,騰訊宣佈組織架構調整,讓C端產品形成矩陣去應C端的挑戰,這就是騰訊的平台與內容事業群(PCG)。而最重大的變化無疑是新成立了面向產業互聯網的雲與智慧產業事業群(CSIG),讓外界看到騰訊在To B市場重金投入的決心。

  據騰訊內部人士透露,馬化騰在2017年就已經開始醞釀新一輪的架構調整以實現轉型。在當年年底的員工大會上,他表示:“在管理方面,我們面臨最大的問題是內部的組織架構,現在的騰訊需要更多To B的能力,要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”去年9月30日的這次架構大調整,為騰訊向產業互聯網進發理順了業務關係。

  事實上,騰訊選擇產業互聯網作為賽道是有著明確的邏輯支撐的。馬化騰在今年3月的一次演講中說道:“微信已經成為中國首個擁有10億級用戶的互聯網產品,但連接人與人的極限,在全世界就是幾十億個節點。如果連接人和物,人與服務,節點規模將會增長到幾百億,甚至幾千億的量級。”

  那麼,騰訊能做好產業互聯網嗎?

  “朝目標狂奔”

  9月25日下午,湯道生按照約定的時間,一路小跑來到了採訪室。坐定後,記者讓他給騰訊過去一年的組織調整做一個總結,他給出的答案是“朝目標狂奔”。

  對於騰訊,產業互聯網這條路並不平坦,湯道生必須憋足了氣力向前衝。

  其實,在沒有正式宣佈進軍產業互聯網之前,“騰訊有無To B基因”的問題早已成為外界討論的熱點話題。問題的背景也很簡單:騰訊此前的業務在C端高度聚焦,切入到不熟悉的B端業務後,自身能力難以匹配客戶的需求。

  騰訊內部正視這些問題。產業互聯網涉及到各行各業,每個行業都有自己的特點,“隔行如隔山”。湯道生表示,CSIG涉及的行業非常多,他們也有非常瞭解行業的團隊,外部、內部都在培養不同領域的專家和他們一起做產業互聯網的業務。但他還是坦言,他們不可能瞭解那麼多行業、對每個行業都有深刻的理解。這也是他們需要努力的地方。“每個行業的水還挺深。”他說。

  在競爭激烈的市場環境下,騰訊的產業互聯網業務與互聯網能力的嫁接,以及對用戶的連接能力成為其開拓B端市場的優勢。按照湯道生的理解,騰訊一方面有技術積累,另一方面在C端同用戶有廣泛的觸點。而B端企業也非常關注怎麼服務好用戶,而這恰恰是騰訊的能力:從C端到B端,最後又到C端,打通全產業鏈價值形成差異化競爭。“選擇並用好自己本身的優勢加以延展,這是我們在走的路。”湯道生說。

  在騰訊拓展的領域,比如智慧出行、教育、醫療、智慧零售、金融等行業,協助B端客戶服務背後的用戶群體成為騰訊的一個優勢。騰訊的產業互聯網業務有一個典型案例——“粵省事”,在這一全國首個集成民生服務的微信小程式上,可辦理包括社保、公積金、出入境等700多項業務,其中617項實現“零跑腿”。“粵省事”擁有實名用戶近1500萬,高峰單日訪問PV達到2700萬。有了“粵省事”的經驗積累,騰訊雲已在上海、湖北、江蘇等十餘個省市展開數字政務佈局。

  “經過過去一年的組織調整,騰訊對產業互聯網有了更清晰架構、更明確目標,我們在往這個目標狂奔。”湯道生接受採訪時說。

  “把膝蓋裝進口袋”

  在更“傳統”的工業製造領域,C端能力難以體現價值。在差異化優勢之外,比拚的是服務能力、交付能力,騰訊的員工要“挽起袖子”深入到產線。

  CSIG的一位架構師向記者分享了一個服務案例。為給一家芯片企業客戶提供AI技術方案以代替繁重的人工質檢工作,團隊接到任務後幾乎每天只休息四、五個小時,最終順利完成交付。

  業務變了,心態和流程也得變。轉型一年來,CSIG員工最深的感觸有兩點:一是服務意識提升了,二是流程體系理順了。

  一位騰訊內部人士說,之前覺得自己是“甲方”,現在則是“乙、丙、丁方”。To C的業務,員工可以“關在屋子裡”打磨產品,但是To B的業務必須隨時服務好客戶。她經曆過淩晨兩、三點要公章,通宵熬夜處理問題等各種情況。

  “要把膝蓋裝進口袋里,需要用的時候隨時拿出來。”騰訊一位高管曾這樣開玩笑說。

  隨之改變的是考核的導向。湯道生告訴記者,在對員工的考核方面,不再像C端業務那樣考量用戶活躍度,而是看客戶是否認可。在接受採訪過程中,“服務”是他經常掛在嘴邊的一個詞。

  在接受《每日經濟新聞》記者採訪時,湯道生提到,目前CSIG需要補齊的短板,仍然是流程和服務的改善。據騰訊內部人士介紹,CSIG成立一年來,員工人數已經從5000人增加到了8000多人。但湯道生覺得目前人手還是不夠用。

  在非標準化的B端市場,每個項目都需要人,市場越大,需要的人就越多。比拚人力投入的現象體現在To B服務的方方面面。CSIG的服務意識,也是在這種實踐過程中不斷進化。但湯道生認為不應採用“人海戰術”,要同合作夥伴一起把蛋糕做大。“粵省事”項目是體現騰訊生態協作的典型案例,背後有1400多家企業參與其中。

  “我們需要一個行業生態服務每個智慧的產業,這個過程(中)騰訊很清楚,我們不可能把每件事都幹了。”湯道生表示,騰訊做的很多事是在建立基礎的能力、基礎的模塊,然後再讓更多的合作夥伴把這些模式複製到最廣範圍的行業里。

  財報顯示,今年第二季度,騰訊金融科技和企業服務業務(包含了騰訊產業互聯網等業務)實現收入228.88億元,同比增長37%,成為增速最快的業務。在剔除備付金餘額利息收入後,該板塊收入同比增長57%。

  在談及營收與投入問題時,湯道生非常明確地說:“我們正不斷地加大投入。投資產業互聯網的確燒錢,但一旦規模化後壁壘也很高。我們在成長,銷售也在增加,團隊對於To B業務的平衡也越來越有經驗。但收入只是其中一個指標,1999年時你去衡量騰訊的價值,如果只看收入,肯定會錯過騰訊發展的機會。”

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