海爾模式走向世界 哲學行者張瑞敏:我的朋友沒有圈
2019年09月28日04:00

  讓海爾模式走向世界 哲學行者張瑞敏:我的朋友沒有圈

  李瑞娜

  “將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創造力。管理領域也是如此。”

  9月22日,探討物聯網範式為主題的第三屆人單合一模式國際論壇上,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏再度宣告:“我希望我們能夠共同創造,創造出物聯網時代最新引領的模式。”

  海爾是海,掌舵海爾35年來,張瑞敏作為共和國的同齡人,已經幾度提煉“領航”模式:從激活“休克魚”到全球化戰略,再到“人單合一”及“鏈群合約”,理論與實踐的交替打磨下,海爾已經從當初資不抵債的小廠房,重生為如今全球顯赫的家電產業王者。

  業內人士曾言,比起商人的身份,張瑞敏更像是一名邊走邊思的哲學行者,總是能通過艱澀的思考來應對實際中的頑疾。張瑞敏曾在接受《中國經營報》記者採訪時給出過答案,“一件事從頭到尾抓出一個模式來。然後再去‘複製’它,成功率非常高,這恐怕也是一種中國特色吧。”

  有意思的是,海爾這種“中國特色”正在走向世界,為中國管理模式的海外輸出按下快進鍵。

  “有缺陷的產品就是廢品”

  海爾真正的歷史起始自一把錘子。

  年收入348萬元、虧損額達147萬元,經營一年便瀕臨倒閉……1984年,臨危受命的張瑞敏需要面對的不僅是這一街道冰箱集體小廠難看的報表,還有廠子裡工人拮據的生活,以及時代背景下國貨難敵洋品牌的逆境。

  1985年,用戶的一紙書信直指海爾產品:工廠生產的電冰箱有質量問題。於是張瑞敏突擊檢查倉庫,結果發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76台!

  不過,就在諸多員工躊躇之際,一把鐵錘開啟了自己的使命。“有缺陷的產品就是廢品!”張瑞敏宣佈,將76台冰箱當眾全部砸掉,而且,由生產這些冰箱的員工親自來砸!而今回顧,這一砸,砸出了海爾員工的品質意識,也砸出了海爾產品的質量招牌,更奠定了張瑞敏創中國世界品牌的決心。

  三年後,海爾人陸續迎來質量上的高光時刻:1988年第一枚冰箱行業的金牌、1996年獲得美國五星鑽石獎、2005年首批3個中國世界名牌包攬前兩名……而那把大錘已被中國國家博物館正式收藏為國家文物,編號國博收藏092號。

  錘子的“威力”並未結束。21世紀,多產品、大規模、高產量成為家電企業追求效益的主要路徑,海爾品質能否始終如一再一次成為考驗。公開信息顯示,7月,北京消費者協會對國美、蘇寧在售的16個品牌,25款型號標稱1.5匹的樣品進行測試,結果顯示,包括一線品牌在內的24款型號都未達到標示額定值,而僅有的一款“不虛”的型號來自海爾。

  8月,一場由北京相關行政部門、權威檢測認證機構、企業專家代表出席的中國標準化創新戰略聯盟洗護生態圈“真絲洗”項目成果研討會上,海爾、小天鵝、Panasonic等6 家企業榮獲首批洗衣機真絲洗程式認證證書。而在首批認證公佈的6個品牌70種型號的洗衣機產品中,排名前37位的都是海爾產品。

  與此同時,海爾品質與技術把控也越來越得到國際認同。海爾表示,截至 2019 年 6 月,公司已參與 60項國際標準的製修訂,累計提出 98 項國際標準製修訂提案,是中國提出國際標準製修訂提案最多的家電企業;累計主導、參與國家/行業標準製修訂 530 項,是國內主導國家行業標準最多的家電企業。

  “鏈群共贏,千條江河歸大海”

  錘子唱響了海爾開疆拓土的戰歌,也譜下了海爾模式與時俱進的序曲。

  通過嚴把質量關,海爾產品迅速獲得了用戶的認可。1991年12月20日,海爾集團正式成立。1993年11月海爾股票上市,一個從無到有、從小到大、從弱到強、從國內邁向全球的品牌開始萌芽併成長於黃海之濱,並通過不斷歸納與探索,昇華出不同時期的海爾模式。

  “激活休克魚”是海爾首先令世界驚豔的管理模式。1995年7月,青島市政府決定把負債億元的紅星電器公司整體劃歸海爾集團。“現在兼併企業被拖垮的比比皆是,”彼時,張瑞敏接受本報記者採訪時表示,“我們的做法:在被兼併企業里把海爾的模式進行複製,形象地說叫作吃休克魚的方法。”

  1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫,張瑞敏應邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

  在海爾模式“可複製與不可複製”的討論聲中,海爾正埋頭壯大規模。公開資料顯示,通過先後收購日本三洋白電業務、美國 GE 家電業務、新西蘭 Fisher&Paykel 業務,持股墨西哥 MABE48.41%股權、收購意大利 Candy 公司,海爾已經構建起“研發、製造、營銷”三位一體的全球化競爭力,實現“海爾、卡薩帝、統帥、美國 GE Appliances、新西蘭 Fisher & Paykel、日本 AQUA、意大利 Candy”七大世界級品牌佈局與全球化運營。

  與此同時,張瑞敏提出“人單合一”的管理模式來適應、指導新時期的海爾擴張發展,在戰略、組織和薪酬三方面進行了顛覆性探索,希望打造出一個動態循環體系和共享式創業平台。

  所謂“人單合一”,“人”即具有兩創(創業、創新)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值,從而實現自身價值,企業價值和股東價值自然得到體現。對此,家電產業觀察家劉步塵解悟,“‘人單合一’極大地調動員工積極性,從而擺脫以往科層製的束縛。”

  隨著5G追趕著物聯網時代聯翩而至,“鏈群”再一次成為張瑞敏為海爾裁出的新旗幟。“‘鏈群共贏進化生態’是‘人單合一’模式下的新範式”,在第三屆人單合一模式國際論壇上,張瑞敏解釋,“鏈群”是海爾的首創,即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微,生態鏈上的小微就叫“鏈群”。“鏈群合約生態圖”是海爾向物聯網轉型的戰略框架圖,通過互相協作實現發展共贏。

  對此,麻省理工學院經濟學教授、2016年諾貝爾經濟學獎獲得者本特·霍姆斯特朗驚歎道:“張瑞敏創造的人單合一模式,是非常有顛覆性的、革命性的模式,和我之前看到的模式都不一樣,令我非常著迷”。

  “我的朋友沒有圈”

  “我的朋友沒有圈。”

  這是張瑞敏在2019新年伊始公開信里寫的一句話。只有朋友不設圈,才能塑造一個全新的海爾,走向全球這一更大圈層的海爾。

  張瑞敏曾言,“一件事從頭到尾抓出一個模式來。然後再去‘複製’它,成功率非常高,這恐怕也是一種中國特色吧。”如今,海爾正在以“中國速度”將中國管理模式與中國家電產品輸往世界。

  今年8月,涅瓦河畔,重工業占主導的韃靼斯坦共和國在與中國合作中尋求管理模式上的借鑒,總統多次訪華考察後,在青島海爾工業園找到了理想的模式——人單合一。在他的大力支援下,海爾在韃靼斯坦境內的切爾尼市投資建廠,這一管理模式隨之落地於距離青島5000公裡外的異國他鄉。

  “我們不僅要向海外輸出產品,還要輸出管理模式,從這方面來看,海爾的探索是有很大價值的。”劉步塵表示。

  其實,在產品輸出上,海爾已經做到了頭把交椅。半年報顯示,2019 年上半年,海爾海外收入實現收入467 億元,佔比 47%,近 100%為自有品牌收入。海爾相關負責人向本報記者表示,“雖然中國家電出口量已經達到世界第一,但目前亟須扭轉中國家電品牌在海外影響力不大的局面。從海爾家電出口海外數十年的發展曆程來看,創建自主品牌是提升品牌知名度最有效的路徑。”

  根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)全球大型家用電器品牌零售量數據:海爾大型家用電器 2018 年品牌零售量連續十年蟬聯全球第一;同時,冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃繼續蟬聯全球第一。海爾健康自清潔空調 2018 年度銷售量份額佔比 40.7%,全球第一。

  在高端品牌上,率先在海外打響國貨名氣的卡薩帝市場份額一度領先。2019 年 1~6月,卡薩帝在中國萬元以上冰洗家電市場份額達到 50.4%,提升 1.9 個百分點;全球頂級家電品牌Fisher&Paykel 在新西蘭市場份額第一,實現持續引領。

  9月23日,卡薩帝總經理宋趙偉接受包括本報記者在內媒體專訪時坦言,卡薩帝攻占市場的同時,還在加緊5G產品佈局。“5G的到來給智慧家庭的推廣帶來了前所未有的機遇,過去很多企業想做,但只能停留在基礎體系層面,而現在有了5G的加持,智慧家庭的發展將進入快速成長期。”

  目前,海爾已在全球設立25個工業園和122個製造中心,全球落地的生態品牌,正在構建物聯網時代下的“大生態”。生態學家斯托·博伊德在研究過海爾模式後認為,事實上,海爾與資源各方的關係和互動更為深刻,構築的是一個資源各方共贏的生態,致力於整個生態的壯大,而非僅自身的壯大,更接近於真正生生不息的生態體系。

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