萬科七年探險:尋路六個千億 穿越黑暗叢林的殘酷遊戲
2019年09月04日01:50

  原標題:萬科七年“探險”:尋路“六個千億” 穿越黑暗叢林的殘酷遊戲

  萬科有關人士透露,目前四大區域已經確定,除開發業務外,每個區域只重點培養二三個新業務。北京、上海區域的新業務只有長租、產辦,南方區域再多一個商業,成都區域則只剩開發。

  鮮紅的“活下去”三個大字帶來的震撼還未散去,萬科轉身就甩出了一張亮眼的半年成績單。

  與此同時,中國房地產市場露出了它殘酷的真面目,行業高烈度競爭開啟,黑暗叢林獵殺遊戲上演,多年溫情脈脈的友商突然變為“禿鷲般的掠食者”,哪怕是萬達、海航、新城、泰禾,都成為巨大的“獵物”。

  上半年,萬科市占率提升至4.7%,在開發業務的叢林中,仍是扮演“獵人”的角色。

  另一重的黑暗叢林,則是開發商們的新業務。已在此境“探險”七年的萬科,儘管已跑在行業最前面,卻依然尋路不易。

  自2012年開啟城市配套服務商轉型以來,萬科七年試錯,付出了不少代價,在今年初進行戰略調整,仍將開發業務作為基本盤之一,並繼續探索新的“千億級”業務,再造萬科。

  未來,房地產開發+運營並進的路徑不會改變。身為最具危機感的公司領導人,萬科董事會主席鬱亮半點也不敢鬆懈;出身銀行的總裁祝九勝擔起大任,施以現金流管理的“魔法”,試圖讓萬科在黑暗叢林的殘酷遊戲中勝出。

  “寡頭”時代將至

  相比同行,萬科2019年中報可謂“獨善其身”:實現銷售面積2150萬平方米,銷售金額3340億元,同比分別上升5.6%和9.6%,為三大巨頭中唯一正增長的;營收與淨利同比增近三成,創上市以來新高。

  業績的增長背後,是上半年萬科重振開發業務。

  萬科有關人士透露,目前四大區域已經確定,除開發業務外,每個區域只重點培養二三個新業務。北京、上海區域的新業務只有長租、產辦,南方區域再多一個商業,成都區域則只剩開發。

  鬱亮說,當下以及很長一段時間內,開發業務仍將是萬科的基本盤,支撐其最主要的現金流、收入和利潤。

  對於開發市場的判斷,目前國內幾大開發商觀點基本一致。鬱亮認為,中國城市化率大概還有20%的空間,房地產市場尚未達到終點;保利發展說,歡迎來到“峰值時代”,意即在去年達到15萬億的銷售高峰後,將進入高位盤整。

  恒大總裁夏海鈞更直指開發商殘酷的生存真相:房地產天花板已現,市場“蛋糕”就在15萬億左右,所有的開發商就在這有限的“紅海”中廝殺。

  猶如進入原始的叢林獵殺時代。未來必將是“大魚吃小魚”,中小開發商消亡、巨頭不斷擴張,並最終進入“寡頭”時期,就像美國或香港已經發生的那樣。

  夏海鈞判斷,5年後,前十大開發商的市占率將達到40%,前三將占到20%,分別達到萬億級別。

  上半年,萬科的市場占有率進一步提高到4.7%,在41個城市的開發業務銷售金額位列當地前三;據克而瑞,上半年新增土地價值872.6億,近兩年來,萬科還通過收併購,拿下廣信資產包、華夏幸福、海航等旗下多個項目。

  作為“開發商”的萬科,還將長時間存在。

  新業務盈利不易

  開發之外,作為轉型先驅的萬科,多元化業務亦是關注焦點。七年過去,新業務也到了檢驗之時。

  財報顯示,今年上半年,萬科房地產板塊營業收入1329.9億元,同比上升32.15%,占全部收入95.5%,諸多新業務的具體營運數據則沒有披露。

  對此,祝九勝回應稱,這是因為,部分新業務“營收或利潤未達10%以上”信披的標準。

  他進一步表示,萬科新業務中的物業、物流、商業業務,回報水平是可以的,可以覆蓋融資;但長租、養老、教育,回報還差強人意。“會產生虧損的話,也肯定在股東承受的範圍內”。

  在2015年的股東會,鬱亮曾樂觀預測,10年後,萬科營收一半將來自新業務。目前來看,比較難以實現。

  今年初,鬱亮謹慎表示:“指望新業務賺大錢,那是癡心妄想,不可能會找到比房地產更賺錢的。”

  事實上,早在去年9月,萬科喊出“活下去”,鬱亮這個最堅定的轉型推動者,就對新業務進行了檢討。

  新業務佔用了萬科較多的資金和資源,但大多數仍未盈利,疊加2018年市場下行,給公司帶來壓力,尤其是轉型最廣泛的南方區域。

  2018年,萬科銷售6069.5億元,同比增14.5%,而在2017年則是45.3%;權益淨利潤337.7億元,同比增長20.4%,較2017年下跌了13個百分點;同時,中期淨經營現金流為-42.55億,全年336.18億,同比下降59.16%。

  在住宅市場好的時候,可以有充裕的現金流去支撐新業務擴張;而當市場下行時,這樣的“輸血”即使是萬科,也難以為繼。

  今年上半年,萬科對新業務進行“修枝剪葉”,備受關注的“萬村計劃”首當其衝,暫停擴展。7月,深圳萬科放棄部分已簽約“農民房”房源。

  其他試水的小型新業務萬科食堂等,已成過去式;北京萬科退出了萬鏈,僅作為投資人;教育、養老等,全部劃入配套業務。

  既然新業務不賺錢,為何還要做?

  尋找“第二曲線”

  時間倒流回7年前。

  一個有著冬日暖陽的下午,鬱亮打響了一場自行車賽的發令槍。陽光下的他意氣風發,帶領萬科開啟多元化的征程。

  彼時,萬科還是一家專注住宅開發的企業。時任董事長王石“淡出”公司,赴美遊學,將總裁鬱亮正式推到台前。

  2012年6月,萬科正式提出“城市配套服務商”戰略,涉足開發以外的業務。

  此後的數年間,萬科“失控”,“賽馬”機製推出,多項新業務在區域公司試水,即使在股權之爭的三年里,萬科還通過收購成為普洛斯、悅榕集團第一大股東,拿下印力商業。

  7年後,祝九勝將這一轉型稱為萬科的“第三次創業”,要尋找“第二曲線”。這也是行業的共識:恒大的“新龍頭”是新能源汽車,碧桂園定位“高科技綜合企業”,融創則進入文旅產業。

  萬科管理層指出,白銀時代已至,為了支持萬科未來的持續增長,轉型勢在必行;但轉型絕非易事,這似乎是一個悖論。

  萬科認為,至少要找到六個千億級業務,才能“再造萬科”。7年來,萬科的多個新業務規模已是行業第一,但收入和盈利仍不匹配。

  半年報顯示,作為最成熟的一項非開發業務,1-6月,萬科物業實現營業收入52.3億元,為行業之首。

  長租公寓已覆蓋37個主要城市,累計開業8.2萬間,領先於開發商同業;普洛斯+萬緯物流,也已是物流行業的第一;商業總建築面積已超過1350萬平方米,國內僅次於萬達。

  中信證券分析師陳聰認為,萬科新業務發展迅猛,一些已具備獨立做大做強的可能性,但部分新業務盈利性不強。“轉型艱難,這是萬科的困惑,也是行業的困惑”。

  8月23日,證監會發佈上市公司子公司分拆上市草案。如果未來分拆上市,可為萬科打開新的估值空間,目前萬科A市值在3000億左右,多個業務分拆後,將放大集團公司的市值。

  現金流平衡術

  身為“優等生”,萬科要引領行業,也承擔著風險。這在很長一段時間內,都將是艱難的平衡。

  面對當前複雜的內外部環境,祝九勝說,萬科是“好學生答難題”,主業和多元化之間現金流的平衡,投入產出的匹配,被放在了首要位置。

  事實上,在多年前引入祝九勝之後,萬科就堅持“以現金流為核心”,強調積極銷售、及時回款,投融一體。

  去年最終實現6300億回款後,萬科今年繼續加強回款管理。財報顯示,萬科的銷售回款率常年保持在93%左右。

  回款主要包括定金加預售款、個貸。從今年1月1日開始,萬科每個經營單位都要製定自己的“資金日曆”,“每天都要在集團內部晾曬”;城市公司財務配備有專人專崗,負責預售資金的監管解除,並加強與金融機構的對接溝通。

  經過戰略檢討-業務梳理-組織重建-事人匹配,萬科對新業務的投入提出了約束性要求。例如,回報應覆蓋資金成本、對非主要業務設置觀察期,對於投入回報嚴重不匹配的項目,則要進行調整。

  2019年上半年,萬科實現經營現金流淨額錄得為正,達88.53億,同比增長308.06%。

  經營性現金流淨額為經營性收款(銷售回款)與經營性付款(買地、工資、稅金等)的差額。受到銷售週期性、市場資金面等因素的影響,房企現金流的波動特徵往往是上半年支大於收,下半年收大於支。萬科在年中錄得正值,體現了現金流管理的成效。

  2019年以來,房地產融資史無前例地收緊,行業進入深度調整期,萬科更關注資金安全。

  上半年,萬科淨負債率微升至35%,但仍是行業最低水平;2014-2018年,萬科的淨負債率分別為5.41%、19.3%、25.9%、8.84%、30.9%。

  截至2019年中期,萬科有息負債金額為2253.2億元,其中短期借款和一年內到期的有息負債為666.5億元,一年以上有息負債為1586.7億元,持有貨幣資金1438.7億元,現金短債比為2.16倍,遠高於行業平均水平。

 

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