馬斯克 凝望深淵
2019年06月16日17:18

  埃隆·馬斯克被稱作矽谷“鐵甲奇俠”,他創立Paypal,一手打造特斯拉,創建火箭製造公司Space X。其跨界成功背後的邏輯真的不可複製嗎?他又是如何一次又一次跨越危機的?

  “狂人”馬斯克帶領特斯拉捨命狂奔背後,或許正是每個企業遇到瓶頸的放大版,其中的生存哲學值得借鑒、反思。

  馬斯克,天才?瘋子?

  雷軍說:“和埃隆·馬斯克比起來,我們幹的好像都是別人能幹的事情,但他幹的別人想都想不到。”

  被稱作矽谷“鐵甲奇俠”的埃隆·馬斯克確實是個瘋狂的人,從1999年創立Paypal到一手打造了特斯拉,創建火箭製造公司Space X,擔任美國最大的太陽能發電系統供應商之一Solar City公司的董事長。在周鴻禕看來,“馬斯克會成為很多人的偶像。中國的創業者和矽谷創業者對比有時候想法就是太理性了,缺乏想像力。”

  的確如此,儘管馬斯克已經取得了非凡的成就,但他仍然有令人意想不到的“超級願景”——製造電動飛機、開發超級高速鐵路系統,以及在火星上建立一個完整的城市等。

  像喬布斯一樣,有人說他是天才,也有人說他是個瘋子。

  以特斯拉為例,馬斯克一頭紮進從未接觸過的行業,面對著消費者對電動汽車的普遍憂慮、產能不足的供給情況、遠程駕駛的里程焦慮、著火事故帶來的安全質疑、汽車經銷商對直營的抵製,還有長期困擾的資金缺乏,特斯拉不僅沒有停止步伐,反倒是捨命狂奔。馬斯克開啟了“瘋狂模式”,要讓馬路上每輛車都變成電動汽車。在大家驚呼馬斯克一次又一次實現不可能的同時,心裡也在為他浮誇的理想打敲邊鼓。馬斯克好像是電影里才有的“鐵甲奇俠”,創業者只可以仰望卻無法模仿。

  從活下來到活下去

  特斯拉在一次次的資金危機中拯救了自己,它的估值在十幾年時間里由零增至數百億美元。

  曆史趨勢顯示,新生的汽車公司往往在誕生後不久便急轉直下,並最終陷入失敗。失敗者的名單很長,而且可以一直追溯到20世紀初。事實上,在過去100年里創立的有影響的美國汽車公司中,只有兩家經受住了汽車行業無休止的挑戰。一家是沃爾特·克萊斯勒於1925年成立的公司,另一家便是特斯拉。

  馬斯克曾經套用他的朋友、企業家兼投資人比爾·李的話說,創辦公司“就像嚼著玻璃凝望深淵”。

  2008年,雷曼兄弟申請破產,金融行業陷入危機,矽谷幾乎無法融資了。在此前兩年,特斯拉燒了1億美金,但只造出來100多輛Roadster。馬斯克在這個年底的會議上說:“我們必須在6~9個月內讓公司產生正向現金流,要不我們就慘了。”《華爾街日報》汽車專欄作家丹·尼爾說:“埃隆會賠到連襯衫都不剩!”

  2008年聖誕節前夜,馬斯克自己東拚西湊拿出了2000萬美元,這些錢來自各種渠道,包括2007年年底將他表親的數據初創公司 Everdream賣給戴爾所得的收益。馬斯克還請求特斯拉現有投資者再出些錢。幾名特斯拉員工也你兩萬五、我五萬地湊了些錢。到12月24日下午6點,馬斯克完成了一輪4000萬美元的融資,足以讓公司再支撐一小段時間。

  幸運的是,這年年底馬斯克碰到了一個機遇,他瞭解到戴姆勒的一個高級工程師小組將於2009年1月訪問矽谷,戴姆勒想做微型車Smart的電動版,但找不到好的電池或動力總成供應商。馬斯克聽到這個消息立刻決定要用三個月的時間造一輛能開的Smart汽車,吸引強大的合作夥伴。當時美國甚至根本買不到Smart,特斯拉就派人到墨西哥弄了輛Smart開回加州,車一抵達總部,由一批工程師組成的“特種部隊”就拆下推進系統,開始為這個一次性項目設計新電池組。馬斯克和往常一樣提出了苛刻的要求:汽車看起來必須跟沒改裝過的一樣,動力總成也不能擠占車廂空間。“特種部隊”的人那幾個月都沒怎麼睡覺。

  戴姆勒的工程師剛來特斯拉的時候,對這家不知名的美國初創汽車公司並不太感興趣。出乎意料的是這裏竟然有一輛電動版Smart汽車,而馬斯克為他們安排了試駕。這輛不到9英呎長的微型車擁有Roadster的全部扭矩,是有史以來最快的Smart。

  試駕的成果是一份現在被馬斯克譽為救命稻草的研發合同。戴姆勒這家德國汽車巨頭把為Smart製造動力總成的任務託付給了初出茅廬的特斯拉。2009年5月,戴姆勒更宣佈將以5000萬美元收購特斯拉10%的股份。

  特斯拉屢屢展現出以創新手段籌集資金的能力。訂金也是其中一種手段。比方說,特斯拉向預訂卡車的買家收取5000美元訂金,而就新款Roadster而言,創始人系列的買家需要支付25萬美元訂金,標準版的買家則需要支付5萬美元訂金。收取訂金可為特斯拉帶來好幾億美元,但在實現利潤之前,該公司可能還需要通過發行股票或進一步發行債券等其他手段來籌集資金。

  如果你正在地獄穿行,那就繼續前進

  資金缺乏僅僅是諸多挑戰之一,在特斯拉的發展曆程中,該公司必須同過去150年里一直製約電動汽車發展的種種障礙做鬥爭,更面臨著一系列新的挑戰。

  其一,需要在一連串引人注目的著火事故之後為保護安全記錄而戰;

  其二,要在汽車經銷商的壓力之下捍衛自己的銷售模式;

  其三,還要讓心懷疑慮的消費者相信特斯拉汽車能夠跑長途打消揮之不去的“里程焦慮”。

  每場新的戰役都在考驗著CEO的意誌力。作為CEO,馬斯克最重要的特質或許是他克服逆境的能力。他曾援引過一句他最喜歡的名言:“如果你正在地獄穿行,那就繼續前進。”

  2013年底,火情是特斯拉遭遇最緊迫的危機,特斯拉的市值在兩個月裡縮水80億美元,股價由191美元的高位跌至121美元,美國高速公路交通安全管理局(NHTSA)對事件展開了調查,將Model S的安全問題暴露在聚光燈下。為了應付這場風波,馬斯克寫了博文分析這些火災的背景,闡述特斯拉的使命(加快全球向可持續交通過渡的速度),並強調指出若公眾抵製電動汽車會出現何種風險。

  馬斯克指出,Model S投產4年以來,美國發生了25萬起燃油車起火事故,導致400人死亡,而同期Model S並未造成任何死亡或重傷。他寫道:“儘管燃油車起火事故要致命得多,但媒體對Model S的報導比對燃油車著火事故的報導多出了好幾個數量級。”為降低電池組被刺破而發生火災的概率,特斯拉計劃更新Model S的軟件,以在高速駕駛時提高離地間隙。與此同時,該公司還開始動手設計安裝在汽車底部的護甲,為電池組提供進一步保護。

  和其他汽車一樣,特斯拉也會時不時發生著火事故。儘管熊熊烈火和燒得奇形怪狀的汽車看起來觸目驚心,但股市和媒體都願意接受其他汽車一樣會著火的邏輯。之前的恐慌情緒減輕了。

  這種非常馬斯克的行事作風不僅體現在處理火災事件上,少年開始就深知受人欺負是什麼滋味的馬斯克,面對種種合理或不合理的批評,他的反應顯示出他無意再讓自己陷於這種屈從地位。每一次,他都揮拳反擊批評言論以捍衛自己的聲譽。

  在與汽車經銷商的鬥爭中(在美國有些州認為特斯拉的直營是不合法的,一些州實施已久的特許權法規定,經銷商擁有銷售新車的專屬權),馬斯克在博文上直指州長克里斯蒂,還非常大膽地使用了“黑手黨”一詞,把一場局部鬥爭變成了全國性事件,把特斯拉塑造成在受到操縱、與之為敵的系統中頑強求生的不屈不撓的弱勢者,最終讓克里斯蒂簽署法案取消了禁令。

  為了打破電動車續航里程有限不適合長途旅行的傳統觀念,馬斯克指出超級充電站不僅能夠解決這個問題,還能夠開闢新的“充電公路”。借助超級充電站和太陽能的雙重動力Model S的車主有望獲得解放,避免燃燒汽油所產生的最惡劣後果。其中馬斯克著名的金句是“純靠太陽能,今後大家將能夠免費旅行,永遠免費 !”

  到2014年1月底,特斯拉建成了跨越美國的超級充電站走廊,開著Model S,不用花一分錢充電,就能從洛杉磯開到紐約。

  特斯拉會失敗嗎?

  馬斯克在談及特斯拉發展曆程時說過:“我們有多次瀕臨死亡的經曆,千真萬確的死亡,而且近在眼前。”

  Model S投產時,馬斯克甚至在工廠車間里放了張辦公桌,在他看來:“如果你在打仗,衝在前線比坐鎮後方要好得多。坐鎮後方的將軍會打敗仗。”

  回憶起特斯拉在金融危機中瀕臨破產的遭遇,馬斯克表示:“假如我們沒有成功,就會被當成反例,用來證明為什麼不該搞電動汽車。人們應該會以特斯拉為例,說明世上又冒出一家干蠢事的汽車公司。”

  但是在矽谷,失敗了也沒有什麼。矽谷的心態是一種擁抱風險、不懼失敗的心態。馬克·朱克伯格說:“在一個瞬息萬變的世界,唯一一種註定要失敗的戰略便是不去冒險。”被灌輸了這些信條的年輕門徒把教誨牢記在心中,好在需要時隨時激勵自己。隨後,不管結果好壞,他們都會付諸實踐。

  哈佛商學院2012年的一項研究估計,75%的初創企業會失敗——也就是說,它們不等賺錢就資金告罄或解體了。但這在矽谷沒什麼大不了,甚至還受到鼓勵。和荷李活一樣,這也是一種大片驅動模式。風險投資者會下注一批有潛力的初創公司,他們知道大多數投資都會打水漂,但期望其中能有一家成為下一個Google或臉書。

  就像法拉第未來遭遇了種種挫折,但該公司並不願服輸。拜騰(投資方包括中國和諧新能源汽車控股公司、騰訊、富士康和蘇寧等)、蔚來汽車、路西德汽車都抱有青春的豪情和初生牛犢的樂觀。拜騰CEO畢福康在2017年言之鑿鑿地說,拜騰將製造出比任何一款特斯拉汽車都要先進得多的產品。他說,特斯拉走的只是第一步。第二步是要把汽車變成智能物體。這些是另外的故事了。但是,很顯然,這些電動汽車企業都願意嚐試並為之All in。

  在嚐試之後失敗總比沒有嚐試要好。

  2013年馬斯克引用了福特的例子,“亨利·福特造出便宜、可靠的汽車時,人們說,‘哼,馬有什麼不好?’他投下巨額賭注,然後贏了。”

  “特斯拉會生存下去,並繼續為電動汽車革命而戰。”

  戰鬥才剛剛開始。

  本文來自正和島紙質內參《決策參考》5月刊。

  作 者:哈米什·麥肯齊 特斯拉首席撰稿人

  編 輯:孟媛

  來 源:正和島

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