他賣水果一年100億元 寧願倒閉也要做這件事
2019年06月14日19:23

  來源:正和島

  沒有實物、沒有小票、沒有理由就能退貨,顧客會不會蜂擁而至?企業會不會倒閉?

  百果園就是這樣做的,並且一做就是10年。這家水果企業不僅沒有倒閉,反而越做越大,成為獨角獸。它用數據說話:這些年,“三無退貨”訂單數、退貨金額占比始終保持在0.5% 上下浮動。

  對於很多人而言,百果園可能只是家門口一個普普通通的水果小店,並不清楚它背後的故事。

  2002年,百果園開設了中國第一家水果特許連鎖專賣店。創業維艱,前7年的百果園一直處於虧損狀態;此後經過經營戰略調整,逐漸扭虧為盈。如今,百果園門店數已達3700多家,2018年百果園集團年銷售額超過100億元。

  百果園坐實中國水果連鎖規模第一的位置,創始人、董事長餘惠勇曾被人稱為“水果瘋子”,如今則是“中國水果之王”。餘惠勇說營商環境差的根源是不信任,實際上誰先信誰就會贏。百果園用十年數據證實中國人有良知的種子,有信任的種子,也因此有信心未來將在中國開3萬家店。

  餘惠勇喜歡穿素色寬鬆的中山套裝,梳著小辮。在百果園的深圳總部,他和我分享了17年的水果創業之路,還有百果園的經營哲學。

  口 述:餘惠勇 百果園創始人、董事長

  采 訪:曹雨欣

  來 源:正和島(ID:zhenghedao)

  放棄月薪6000元,選擇1200元

  實際上很多都是命運的安排,我原來最早是想從政的。從江西農業大學畢業後,我進了江西省農科院。

  正好那個時候改革開放,鄧小平南巡講話,我在農科院動了下海的念頭。出來後就不準備再回頭。1994年我進了深圳一家比較有名的公司,擔任第一任營銷部經理。

  在這家公司,我非常努力地工作,幾乎每天早上4點鍾我就到加工廠,瞭解現場情況。我們做了很多創新工作。過去超市是沒有賣生鮮、賣菜的,就從我們那個時候開始賣的。

  我那時的月工資是1200塊錢,手下員工大概八九百塊。公司報銷是一個月一次,但要等到月底,員工根本就熬不住,沒有錢。我就跟財務提一個星期報銷一次的要求。結果當時老闆的妹妹擔任財務經理,不同意。我說如果不同意,我這留不住人,員工都要走啊。這個財務經理的一句話對我刺激很大,她說在深圳四條腿的青蛙很難找,兩條腿的人到處都是,人若想走就走,按規定辦。我就決定不再留在這家公司。

  這件事情對我的影響很大。當時我就想如果哪一天,我要做老闆一定要善待員工。1995年我重新找工作。當時我有兩個選擇,一個是剛進中國的沃爾瑪生鮮部經理,月薪6000塊錢。另外一家是新成立的公司,工資是1200元,它提出“綠色食品總彙”的概念,很吸引我,我最後選擇去了這家。它給我的空間很大,完全讓我去施展。現在看,應該證明我當年的選擇沒有錯。一個人若只看眼前短期利益,可能就沒有未來。

  我就這樣進入了水果行業,把外貿做得風生水起,在行業有了一定的知名度。1997年,我看到水果專賣店的前景,就給公司起草報告。因為體製問題,老闆沒通過,他說你別想了,明年還不知道是不是我當總經理,把今年的工作幹好就行。

  這段經曆對我也有蠻大的觸動。只要員工有創業想法,老闆若不支持他,這就意味著把他推出去了。當時老闆若同意,我就在公司內部搞,誰也沒想到我會出來自己幹。這個願望已經種下了,它總是會萌發的。這是一個很重要的背景。

  一心想做水果連鎖,我2001年決定再次辭職,拿出全部家當創辦百果園。

  開店100家,7年連續虧損

  公司成立了,我是不適合當總經理的,這個我有自知之明。我的個性比較奔放、浪漫。重複性的工作讓我做,我受不了。我就到處找總經理。

  當時我就說了一條,怎麼開店我不管,也不參與,只要告訴我什麼時候開業,我去剪綵就可以了,但要開一個像連鎖店的店。

  曆經波折,2002年7月18號,我們開了第一家店,這也是中國第一家水果特許連鎖專賣店。

  百果園的第一家門店

  結果一炮而紅,顧客連續不斷,非常喜歡。我就很興奮,當天晚上12點多鍾打烊,召開全公司的幹部會。我當時很激動,控製不住渾身發抖。因為我們很明白,這麼好的生意生態一定會起來的,將來的競爭會很激烈。於是我說一定要加快速度。

  當時我莽撞到什麼程度?給總經理下命令:不管怎樣,你必須給我開店,逢8開店,一個月不能少於3家店。

  我的判斷是對的,不到3個月時間,深圳整個市場上就出現了30多個品牌,什麼千果園、萬果園、榴蓮園、蘋果園等等。

  表面上看,我們的水果店快速擴張,開一家火一家,但到了年底算賬,公司仍然賠錢。

  夫妻搭檔做企業有多艱難!

  百果園從什麼時候開始不虧錢呢,中間要講一個故事,關於我的太太。

  我過去的觀念是,天底下最糟糕的事情就是夫妻在一起工作。我的太太徐豔林原來是當老師的,她跟我到深圳後,我沒有讓她進百果園。她就到外面找工作,開美容院。後來有一天我突然在公司見到她,很吃驚。當時是她的舅舅擔任第一任總經理,他把她招進來當文員。我就很不高興,但因為已經進來,只能這樣了。

  她從文員做起,反正公司哪裡有問題她就去哪裡。她後來又做過採購、配送等。我對她是很苛刻的。她慢慢地成長起來了,後來做到了總經理助理。

  百果園的總經理很難找也很難做,第二任總經理走之後,我又得物色新人員。跟我一起創業的拍檔說:“大哥,你一定要讓大嫂來當總經理,誰我也不答應,就得大嫂來。”我那個時候將信將疑,因為他已經開了口,那就讓她試吧,做常務副總經理,主持工作。

  徐豔林是在這種背景下上來的,人的潛能是無限的,打死我那個時候都不敢相信她會有今天。她帶著團隊一步一步地大刀闊斧調整公司,大量壓縮費用。

  我們當時一直虧錢,就從一個別墅搬到了一個平房,她經曆了這個過程。因為我的心很大,創業時就想做世界級品牌,最初有幾千平米的配送中心。後來她就把這個配送中心砍掉,換成一個非常小的配送中心,離市場很近。就是她這樣大幅度的變革,整個公司逐漸止血,不再虧損。這是一個轉折點,到2009年底,公司終於開始盈利。

  徐豔林的威信正是這樣打出來的,慢慢贏得了大家的認可,她一步一步地成為現在的總經理。我對她的認同也是一步一步建立起來的,也顛覆了我的不少觀念。

  不能認定夫妻一起做公司就有問題,哪有什麼絕對行和絕對不行呢?都有利有弊,要揚長避短。後來百果園也不反對親人在同一家公司工作。不能小看另外一半,我們往往會燈下黑,眼睛常常看著外面,忽略掉身邊的人。

  實際上,每一個人都有各種各樣的角色,在不同的場合要履行第一身份,把這個想清楚就不會有問題了。在公司我是董事長,徐豔林是總經理,我們就是同事關係。回到家,她是女主人,我是她丈夫,那她說了算,她作主,我聽她的。

  把這個想明白後,我們的矛盾就簡化了。還有一個就是觀念,雙方必須要對大的戰略高度認同,達成共識。

  我們也鬧過矛盾。有一天早上,她在洗手間洗漱,我又在門口講工作上的事情。我說徐豔林,你太糟糕了。她在洗漱間大喊一聲:啊……我受不了了!那個時候我懵掉了,才知道她承受的壓力有多大,知道了她的底線。我太自我了,一直沒有觀察和關注到她。那一次給我留下了很深的記憶。

  從這就能知道夫妻搭檔做企業有多艱難了。

  百果園哪怕倒閉,都要做“三無退貨”

  有一段經曆我覺得也特別寶貴。百果園的“三無退貨”也是一步一步被逼出來的。

  經過很多年,我們對行業有了很多自己的認識,認定好吃是水果的本質。於是我們提出好吃是檢驗水果的首要標準。既然我們堅守好吃戰略,那就帶來一個問題:不好吃怎麼辦?

  我說很簡單嘛,不好吃就退貨。2007年我們推行這個戰略,提出來“不好吃憑實物退”,也就是顧客把水果拿來,我們就給他退。

  到了2008年,我們大膽提出來:不拿實物,憑小票就退。結果發現顧客常常買完水果,隨手就扔掉小票。退貨要小票無異於設立了一道無形的門檻。於是2009年,我們幹脆提出不拿實物,也不拿小票,只要講清理由就可以(退貨)。

  再往後的話,發現講理由也不行,我們就只剩下一條路:無實物、無小票、無理由。但是要走“三無退貨”的話,這拷問我們的靈魂啊!顧客值得信賴嗎?顧客能信賴嗎?在公司里討論,誰都反對,覺得不可能,說顧客會鑽空子,又豈止是鑽空子,這簡直是敞開大門。如果顧客一旦湧進店裡都要退貨的話,公司肯定要倒閉。

  這是一個很痛苦的決策,選擇“三無退貨”有可能死得更快,不選擇“三無退貨”很可能和同行同質化,進入紅海,也是一個死地。

  最終,我堅定地選擇相信顧客。所有對顧客不好的都要拿掉,對顧客好的都要保留,“三無退貨”是百果園哪怕倒閉都要做的事。

  誰先相信,誰就贏!

  百果園向來不是高調的公司,但前段時間我們專門召開一個新聞發佈會,叫“十年數據說,可信中國人”。

  我們發佈了業內首份退款數據報告:

  今年是百果園踐行“三無退貨”的第10個年頭。10年間,百果園門店數從100家增長到3700多家,年銷售額從1億元增長到100億元。

  百果園總退貨訂單數(含三無退貨及其他退貨)、總退貨金額占比始終低於1%,其中“三無退貨”訂單數、退貨金額占比始終保持在0.5%上下浮動。

  我們的門店覆蓋了20個省、70個城市,農村、縣級城市也有同樣的政策,十年間,交易人次10個億,交易營業額幾百個億。這麼大量的社會數據,證實了中國人是值得信賴的!

  有人問我怎麼看有顧客吃完水果再惡意退款的事情,我相信一念三千,善意應先。惡意退款的畢竟是極少數,通常都別有隱情 。這時我們需要像傻瓜一樣的堅持下去,終有一天信任的種子會生根、開花結果,相信最終會感化。百果園開到哪,就要把信任的文化帶到哪!

  中國顧客若都像現在社會上認為的貪便宜、不講誠信、不講良知,百果園肯定垮了。但是恰恰相反,我們用數據證實中國人太有良心了,你對他信任一分,他對你信任十分。

  我也意識到中國的一個窘境:商家生產好產品,不好賣,因為顧客不相信你。實際上顧客想買好東西也不好買,他們不知道到哪兒去買,也根本不知道相信誰,只能選擇相信價格。

  這種現象的背後是什麼原因?是不信任讓我們的溝通成本極高。顧客不相信商家,反過頭來商家也提防顧客。營商環境差的根源就是不信任。

  企業營銷的本質是溝通,但是這個溝通成本非常高,國內的很多企業現在不重視產品,重視營銷。這對我們的傷害很大,國內整體營商的溝通成本比其它國家高很多。這種錯誤觀念讓國外、甚至我們自己也認為國人不值得信賴。

  在我看來,中國是有非常好的文化基礎和文化底蘊的,中國人曆來很講義,義文化是根深蒂固的。中國人講究投桃報李,講究人敬我一尺我敬人一丈,這是中國式信任。只不過我們都被錯誤地引導了,被矇蔽了,從而造成相互之間的提防、不信任。誰突破這個界限,誰打破它,那就是一片光明!

  中國缺乏的是誰先相信!百果園選擇先相信顧客,他們買水果,覺得不好吃,我們都給他們換。這是天經地義的,做到我們應有的本分。這感動了顧客,顧客反過頭來會幫我們做很多宣傳,心存敬意。這是多麼好的顧客,這種信任讓我們也很感動。偉大的顧客才能夠成就偉大的品牌。

  現在我們已經開始影響更多的企業。像首旅如家總經理孫堅有一次到百果園參訪,聽完我們的“三無退貨”後,他做了一個決定,酒店不再收押金,不再查房,只要顧客交了住宿費,退完房就可以直接走。

  我真的特別希望商家和社會真正樹立起對我們的民族、對我們國人的信心。

  能當好媽媽,就能夠做好管理

  企業經營的本質是什麼?百果園的經營哲學用一句話說,就是給顧客提供比競爭對手更高的價值。

  用兩個字說是“利他”,一定要利他,想著怎麼做,才能對顧客好。只要你一心想著對別人好,想要的一切就自然會回來。

  用一個字說就是“愛”,不僅是對顧客,方方面面也是一樣的。對員工我不求別的,就希望百果園提供的是一個比同行更好的平台。我們重視員工,就要促進員工的成長。這不僅僅是讓他待遇好、衣食無憂,更重要的是促進他的成長和教育,讓他懂得很多道理,像物質追求絕對不是我們最主要的追求。這些認識需要潛移默化地影響我們的員工,這一切需要我們點點滴滴的言傳身教。

  所以說管理很簡單。我記得有個對話,有人問老乾媽的創始人:

  “你學過管理嗎?”

  “我沒學過。”

  “那你怎麼管呢?”

  “我當過媽媽!”

  這是多深刻的道理啊。能當好媽媽就能夠做好管理,多深刻!

  未來要在中國開3萬家店

  從根本上講,百果園是用中國的傳統文化做底蘊的。我們認為整個世界分有形和無形兩個層面,我們能看到、能感受到的都是有形的。無形是我們看不到的,文化以文而化之,是無形的,但是它確確實實存在,會對人產生影響。無形的決定了有形的。

  百果園企業文化牆

  以文化為主導,輔佐以製度,這恰恰是最有效的管理。百果園用文化代替了很多所謂的管理,也就是無為而治,無為而有為,這是我們比較重要的特點。

  比如說百果園有信任文化,“三無退貨”的基礎是信任;總部員工不打卡,但他們都很努力,工作到很晚。這也涉及到一個公司的經營,實際上公司經營很重要的是經營邏輯,必須建立起一整套自身的邏輯,邏輯不通,經營就會有問題。

  一個人呈現出來的一切其實都是心念所產生的,一個人的想法會演化出行為。我們真正管控的是根本,是內心,是心念。只要心念對,後面的結果自然就對。心動世界就動了,心想則事成。

  百果園常講因上精進,果上隨緣。我們認為只要不出意外,未來百果園在中國開3萬家店是沒有問題的。

  心生萬物,老祖先不會騙我們的。這都是流傳了幾千年的文化精髓,只是我們大多數人現在不能理解。

  吃虧就是福;捨得,小舍小得,大舍大得,不捨不得,“三無退貨”就是一個很典型的例子。百果園的案例都充分驗證了老祖先的話,我們只不過踐行、相信了而已。

  一個企業最重要的是創始人的修為

  在百果園的整個發展曆程中,我們的重大決策基本證明都是正確的。這又怎麼做到的?

  我們相信一句話:人這一輩子無論從事什麼,本質上都是修行。企業家在企業經營過程中要不斷地做決策,這就是選擇。一個人選擇的水平背後是由這個人的層次、認識高度決定的。

  企業家對問題的認識,如認為顧客不值得信賴是一種認識,這是他的高度決定的。有人說命運是不能改變的,但高度可以改變。在經營的過程中,碰到一件件、一樁樁的事引起我們的反省、反思,實際上都是在提升我們的高度,提升我們的認識水平。一個人心胸不斷地擴大,人不斷地往上升,看到的問題、所能包容的事兒也會越來越多。

  講到底,一個企業最重要的是企業創始人,我指的是一把手的修為。我也相信中國到這個時候了,凡是成大事者沒有一個不是真正的修行人,只不過是表面上你看不到而已,本質都是在不斷的修行精進。

  創始人的境界也就是高度,他的高度決定了企業的未來。企業的高度、企業發展的規模、發展的狀況一定跟創始人的高度是相匹配的。

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