任正非再度回應一切:華為的“危”與“機”
2019年05月22日00:43

原標題:任正非再度回應一切:華為的“危”與“機”

本報記者 倪雨晴 深圳報導

導讀

“我們這三十年都對著同一個‘城牆口’衝鋒,我們炮擊這個‘城牆口’的‘彈藥量’,現在是每年200億美元的研發了,全世界沒有一個上市公司敢像我們這樣對同一個‘城牆口’投入這麼多的炮擊量。”

華為又一次站在風口浪尖,美國的禁令和科技的博弈直指華為核心業務。

5月21日上午,華為創始人任正非在深圳總部接受包括21世紀經濟報導在內的國內媒體的採訪。身著藍色西裝,白色襯衫,75歲的任正非一如既往地笑容可掬,精神矍鑠。

現場,有關華為的所有熱點問題,任正非不迴避,不虛飾,坦誠、直率。當進行到兩個小時後,主持人擔心任正非累了想結束採訪,任正非卻說:“沒事,大家有問題繼續問。”

今年,任正非更多地走向台前,美國的“封鎖”也更加淩厲。5月16日,美國商務部工業與安全局(BIS)宣佈將華為列入所謂“實體清單”,沒有美國政府的許可美國企業不能給華為供貨。5月21日,美國又宣佈對華為禁令推遲90天實施。

但任正非卻對記者說道:“90天對我們沒有多大意義,我們已經準備好了。我們最重要的還是把自己能做的事情做好,美國政府做的事不是我們能左右的。過去這些年,我們要感謝美國公司,教會了我們走路。大量零部件、器件提供給我們。現在很多美國公司在幫我們說話,美國企業和華為是共命運的。美國政治家低估了華為,我們早就準備好了。”

美國希望通過技術封鎖的路線,來對中國ICT產業進行降維打擊,並且做好了自己也元氣大傷的準備。

任正非表示,5G領域不受影響,也不會出現極端斷供的情況。同時他強調:“我們永遠需要美國芯片。如果美國企業去華盛頓申請我們的東西,我們還是會賣給它。華為是沒有供應困難的。”

這場圍繞半導體、5G的人類底層技術戰,還在繼續。

技術封鎖和人才競爭

2007年以來,美國對華為的圍獵就沒有停止過。對華為身份的質疑、對安全問題的審核;從拒絕華為的5G設備,到切斷上遊供應鏈,2019年華為又到了特殊的“戰時狀態”。

為何華為、中國市場讓美國感到威脅,不惜全力進行技術阻擊?回看曆史,在上世紀80年代,美國和日本之間也有過半導體大戰。

相較而言,日本是一個擁有高技術的小市場,而中國是擁有高技術的大市場。在具備技術的同時,中國的內部市場巨大,這意味著中國企業甚至在不拓展外部市場的情況下,也可以活下來。

這讓一直壟斷尖端技術的美國感到恐慌。面對龐大的中國市場,美國只剩下技術封鎖這個路線,同時也是對中國企業的技術進行戰略試探。

有不少半導體業內人士向記者指出,在各種各樣的技術封鎖中,最關鍵的還是人才的競爭。

美國杜克大學終身副教授陳怡然向21世紀經濟報導記者分析道:“美國本來就是要通過殺敵一千,自損八百來逼迫產業鏈轉移。同時,美國剛出台了新的綠卡改革方案,對中國、伊朗等國家的留學收緊,對技術人才綠卡放寬。”

在華為被列入清單的同一天,美國綠卡改革方案出台,以技能為基礎的移民配額從12%上升至57%。人才的爭奪戰越發激烈。

華為能夠發展至如此規模,離不開任正非一開始製定的人才策略。創立初始,就高薪招攬人才,用高收入刺激高技術人才。華為的員工持股製度也是獨特的,這也是高科技人才現在還源源不斷進入華為的重要因素。

人才的搶奪才是真正的競爭。如今在海外,華為擁有多個研究院,聚集了全球的科技人才。

在採訪中,任正非也說道:“我們國家有五千年文明,有這麼好的基礎,應該拿出政策來擁抱世界人才來中國創業。”

“人類在人工智能的科學家中,有50%左右是華人,如果他們受到排擠,擁抱他們進入中國,他們就會在底層平台上創新,給我們提供了一個基礎。我認為,如果能夠真真實實把優秀人才引進來,對我們改革是好的。如果還是強調自主創新,就會浪費非常多寶貴時間。”他說。

千億研發炮擊“城牆口”

事實上,華為很早就學習並引進美國企業的管理製度,任正非也曾帶領團隊前往美國企業學習。如今“師傅”卻來封鎖這家穿過“美國鞋”、又“中西結合”的企業。而華為又如何接招並進行反擊?

任正非作為深謀遠慮的老一輩企業家,眼光長遠。首先,華為很早就在踐行IBM管理模式(連續性模式)和備胎策略。

任正非說道:“第一,業務連續性和‘備胎’是一致的,備胎就是保證在車子拋錨時換一個輪胎還能開。連續性也是一步步實現的,其實很多東西已經投產了。投產的時候不排外,外面的貨訂一半。我曾經有篇文章說,每年至少買高通5000萬套芯片,因此我們從來沒有去排斥和抵製。”

任正非表示,“備胎”現在變成一個新名詞,在華為公司是很正常的行為。在美國發禁令的那天晚上,海思總裁何庭波在致員工信中表示,之前的備胎,一夜轉正。“她憋不住了。這些年她很難受,做那麼多年都不能把腦袋昂起來。”任正非說。

任正非也提到,海思永遠不會獨立,它就是主戰部隊里的“加油車”、“擔架隊”、“架橋隊”,不是主戰部隊。

同時,任正非也在辯證地看待備胎問題:“如果都用‘備胎’,就是體現了你們所說的‘自主創新’,自主創新最主要目的是想做孤家寡人,我們想朋友遍天下。‘備胎好用,為什麼不用?’‘備胎、備胎,胎不壞,為什麼要用?”

對於研發的投入,是華為的另一條護城河。

對於備胎的資金投入情況,任正非表示:“實在是太多了,我說不清楚。‘正胎’和‘備胎’的預算和人力編製是一起撥給他們的,以前預算分配以‘正胎’為主,現在以‘備胎’為主。”

“我們這三十年都對著同一個‘城牆口’衝鋒,幾十人、幾百人對著這個‘城牆口’,幾萬人、十幾萬人還是攻這個‘城牆口’,總會把這個‘城牆口’攻開的。而且我們炮擊這個‘城牆口’的‘彈藥量’,現在是每年200億美元的研發了,全世界沒有一個上市公司敢像我們這樣對同一個‘城牆口’投入這麼多的炮擊量。”他說。

除了有Plan B和持續研發,華為也呈現了開放和強勢並存的姿態。今年以來,不僅任正非多次走向台前和外界對話,闡述華為的立場和策略。華為也邀請了更多各界人士前往參觀,甚至開放股權屋供記者查詢。

新一輪挑戰

從整體來看,華為正處於事業的高峰。2018年,總營收跨過了1000億美元,手機業務在全球穩定在前三,5G技術也處於全球第一梯隊。相比以往遇到的挑戰,此時的外部環境背景雖然複雜,但公司內部來說,大盤穩健。

雖然華為有各種備案,但是半導體產業是全球性產業鏈,所有環節都要自己掌握不太可能的。ICT產業是你中有我,我中有你。不過,在美國的重壓下,隨著國內產業鏈的崛起,或會迎來ICT產業鏈的全球洗牌。

回顧華為的發展曆程,有四個重要階段。

從1987年到1997年是華為“活下去”的艱苦創業階段。

1998年是華為史上關鍵的一年。這一年《華為公司基本法》面世,產值也達到了100億元。同時,華為更迅速地走向了國際市場。進入2000年之後,外部情況急轉直下,隨著美國IT泡沫的爆發,2001年-2002年華為內外交困,任正非知名的文章《華為的冬天》,就是那時所寫的。2003年,思科訴訟大戰來襲,也成為了華為的轉折點,在訴訟和解後,華為勢如破竹,進入歐洲、日本、美洲等市場。

任正非在現場談道:“其實我們犧牲了個人、家庭,犧牲了陪伴父母……,這些都是為了一個理想——站到世界最高點。今天大家憋不住了,就喊出口號,要‘爭雄世界’、‘世界第一’。以前我們是不允許喊的,為了這個理想,我們與美國遲早有衝突。為了避免這個衝突,2000年初的時候,我們也很猶豫,能不能戴頂‘牛仔帽’,我們曾經準備以100億美元把華為賣給一家美國公司,合同簽訂了,所有手續都辦完了,就等對方董事會批準。”

“在這個過程中,美國公司董事會換屆,新董事長比較短視,拒絕了這項收購,收購就沒有完成。我告訴他們,遲早我們要與美國相遇的,那我們就要準備和美國在‘山頂’上交鋒,做好一切準備。”

2008年,全球金融危機爆發,公司再次面臨挑戰,任正非首次提到“薇甘菊戰略”,開啟“彎道超車”,而薇甘菊是一種生存能力極強的野草。2013年,華為成為全球通信設備領域的霸主。

2013年之後,華為進一步在運營商業務、企業業務和消費者三大業務上快馬加鞭。直到2018年,消費者業務體量反超運營商業務,2019年在內部“獨立”成團進行運作,內部也進行組織調整,甚至不得已也需要裁員。

2019年5G商用元年,華為再次遭遇挑戰,相比此前的幾次大戰,愈發成熟的華為實力更加雄厚,卻仍然保留著危機感。

談及華為未來想發展成什麼樣的企業,任正非說道:“除了不讓資本進來,其他什麼都可以討論。”

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