亞馬遜中國:生於財大氣粗 輸於“媽寶”模式
2019年04月19日17:15

  作者: 曾心怡

  貝佐斯剛剛在股東信里談到,亞馬遜偶爾也會失敗。轉瞬之間,市場立刻看見了這種失敗的代價:那就是離開。

  4月17日週三,路透社引述消息人士稱,亞馬遜計劃在7月中旬前關閉中國國內市場業務,並在未來90天內關閉配送中心,並逐步減少對中國內銷商戶的支持。

  一天之後,亞馬遜官方針對此事向全天候科技回應稱:“亞馬遜始終對中國市場有著長期承諾。在現有的良好業務基礎之上,我們將繼續投入並大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算等各項業務在中國的穩健發展。”

  換言之,儘管沒有徹底退出中國市場,但亞馬遜無疑已經表明態度,放棄了本土自營電商。

  隨著中國本土電商戰場烽煙四起,頭部玩家大力蠶食市場份額,在這片土地上掙紮了15年的“無敵”亞馬遜到底還是撐不住了。

  回望:入場時越高調 離場時越黯然

  亞馬遜踏入中國市場的時候,淘寶剛剛過完一歲生日,京東也才開始轉型做電商。當時,中國B2C行業的領頭羊是李國慶夫婦的噹噹網,還有雷軍旗下的卓越網。

  由於噹噹網與亞馬遜模式最為相似,為消費者提供品類繁多的商品,便因此成為了亞馬遜入華的首選併購對象,希望以1.5億美元收購噹噹70%的股份。

  可惜的是,由於雙方股權比例出現分歧,亞馬遜轉而投向卓越網,向雷軍開出7500萬美元的價碼。以亞馬遜當年160億美元的市值來看,這一數字可說僅是九牛一毛。

  2004年8月19日,亞馬遜宣佈收購卓越網,交易涉及約7200萬美元現金以及員工

  期權

  。由此,繼美國、加拿大、法國、德國、日本和英國之後,亞馬遜在第七個國家開啟了自己的電商之路。

  入局不難,但佈局不易。一著不慎,出局也不過是稀鬆平常。

  彼時的亞馬遜意氣風發,年銷售額在70億美元左右,體量很大。起初,這家電商巨頭希望在中國複製其在美國的成功路徑,不打廣告,重點投資倉儲物流。

  亞馬遜甚至直接“黏貼”了美亞簡潔明了的網站風格,在2006年為卓越網披上了全新的外衣,並在隨後的2007年將其更名為“卓越亞馬遜”。到了2011年,卓越網的痕跡才被徹底剔除,“亞馬遜中國”的名字正式上線。

  經過了幾年的鋪陳,亞馬遜對中國市場也可以說是不遺餘力。

  收購卓越網三年之後,貝佐斯親自來華,稱讚“中國是亞馬遜在全球增長最快的市場”(時任卓越亞馬遜總裁王漢華透露近年來銷售額年均以三位數增長),並直言打算投入更多資金擴大中國區的業務。

  但就在這一年,卓越亞馬遜的擴張速度仍舊慢於主要競爭對手——噹噹網。易觀國際當時數據顯示,2007年一季度,噹噹網佔據了中國B2C線上零售市場份額的18%,而卓越亞馬遜僅占12%。

  不過到了2008年,亞馬遜在中國B2C市場的份額一度達到15.4%。而這或許就是亞馬遜中國的頂峰了。

  其原因在於,本土電商已經開始慢慢崛起:四歲的淘寶完成了近千億元成交額,同比增速高達131%;隔壁的京東則在一年前就拿到了今日資本的一千萬美元。

  似乎意識到了什麼的亞馬遜隨後終於第一次在中國打起了廣告,推廣域名z.cn。可惜的是,這一全新的嚐試僅僅是一次無法帶來銷售增長的無用功。

  等時間來到2012年,京東、國美、蘇寧等幾大電商掀起一波頗為瘋狂的價格戰,讓消費者驚訝又竊喜的時候,亞馬遜已經被遺忘在身後。

  此後幾年,這家外資巨頭與中國本土電商的差距更是拉得越來越遠。艾瑞諮詢發佈的報告顯示,2015年,亞馬遜在中國B2C電商市場的份額已經不足1%,被天貓、京東、蘇寧易購等遠遠甩在後面。

  亞馬遜中國第三任總裁的葛道遠一度在接受彭博採訪時坦言:

亞馬遜花了很長時間,才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。

  但是機會已經溜走,以手撫膺坐長歎又有什麼用呢?

  不過,亞馬遜也並不是一家不思進取的企業。在電商市場看似“此路不通”的情境下,亞馬遜以Kindle電子書閱讀器打開了一條“書山之路”,又上線了“海外購”頻道,以及Prime會員服務等等。

  Kindle進入中國市場是在2013年,而僅僅三年後,中國就成了亞馬遜這一電子閱讀神器在全球銷售的第一大市場,上演真實版“書中自有黃金屋”。

  亞馬遜副總裁劉書此前曾透露,相較於2013年,2018年Kindle中國用戶總數增長91倍、月活躍用戶數增長了69倍、付費用戶數增長了12倍。

  反觀與天貓國際、網易考拉等跨境電商進行激烈競爭的“海外購”,亞馬遜可以說是表現平平。

  艾媒諮詢發佈的《2018-2019中國跨境電商市場研究報告》顯示,2018年網易考拉以27.1%的市場份額佔據榜首,天貓國際和海囤全球分別以24.0%以及13.2%的市場份額緊隨其後;而在市場份額排名前五的電商平台中,並未見到亞馬遜的身影。

  兩個月前,《財經》曾報導,網易考拉將合併亞馬遜中國海外購業務,該談判曆時數月,由網易考拉主動發起並推進,雙方或採取換股方式。

  電商新聞網站Digital Commerce 360認為,亞馬遜中國缺乏市場份額,平台也缺乏本地化的中國用戶體驗,但確實在全球擁有強大的供應鏈和優質供應商網絡,與網易考拉合作可助力亞馬遜重返中國市場,站穩腳跟。

  反思:生於財大氣粗,輸在“媽寶”模式

  亞馬遜能在美國、日本做大做強,卻在華節節敗退,除了中國本土電商的“咄咄逼人”之外,也並非沒有其他原因。

  其中最為顯而易見的一點就是:畢竟是外來企業,水土不服也是難免。

  從基本模式出發,方正證券商貿零售首席分析師倪華、羅賢飛曾在3月份的研報中總結道,亞馬遜的特點是自建物流體系,服務貴但體驗好。

  由於美國人收入水平較高,對“好服務價格貴”接受程度也就更高。但中國13億人口 收入分佈嚴重不均,消費有所分層,亞馬遜的受眾覆蓋面自然不如本土電商。

  再看用戶體驗,亞馬遜簡潔的界面排版、走清爽路線的風格習慣似乎與中國消費者格格不入。

  被文字和圖片塞得滿滿噹噹的“寶貝詳情”、能寫五百字決不寫三百字的“商品介紹”慣壞了的本土消費者,在面對亞馬遜參差不齊的詳情頁信息時,頗有一些手足無措。

  在華爾街見聞討論頻道《【討論】十五年本土化之路“落幕”,亞馬遜電商為什麼在中國幹不過對手?》之中,有不少用戶“群起而攻之”,瘋狂吐槽亞馬遜網站及其APP:

  在售後方面,習慣有事沒事跟淘寶掌櫃嘮兩句嗑、諮詢發/退貨詳情的消費者也有些無所適從。

  若是直接打開網站購買商品,一套流程走下來也找不到“聯繫客服”的渠道;若是打開APP,想找客服還要通過電子郵件或是電話來聯繫,而這兩種都並非國人熟悉的方式。

  客服難找,退貨也不簡單。在淘寶開啟“7天無理由退換貨”的時代,亞馬遜的操作仍舊十分複雜,體驗令人“歎為觀止”。

  除此之外,方正證券研報還提到,亞馬遜在中國市場本土化不夠充分,路徑依賴桎梏發展,也是一大因素:不僅存在“合理庫存”未充分考慮本土實際情況的現象,嚴格的審查製度也使其喪失大批供應商。

  在供應商的考核標準上,亞馬遜遠比中國本土電商來得嚴苛:若“差評率低於1%”或“24小時未回覆低於3次”,店舖將自動關閉,人工無法修改。

  而庫存問題的其中一個典例就在於,亞馬遜錯過了《明朝那些事兒》的大賣:總部認為不需要那麼多庫存,並在中國團隊已經取得該書包銷資格的情況下取消合作,最終卻不得不向噹噹網“低頭”,從對家手上採購新書。

  話已至此,亞馬遜中國又有一大問題由此暴露:中國分部缺乏獨立性,未能獲得來自總部的充分授權。

  曾經感慨自己“做不了主”的王漢華,在擔任中國區總裁期間僅有銷售方面的權限,但中國市場的物流和運營事項需要由亞馬遜總部決定,王漢華甚至不能決定更改市場營銷預算和產品包裝。

  作為運營中心,而非決策中心的亞馬遜中國,發展顯然受到了來自總部的頗大限製。此刻再回首貝佐斯2007年來華時曾發表過的豪言壯語,或許顯得有些諷刺。

  當年的貝佐斯放話稱,亞馬遜決意避免其他外國互聯網公司在中國遇到的問題,比如“中國的管理團隊忙於讓他們的美國老闆高興,而非努力讓他們的中國客戶高興”,“我們絕對不會犯這樣的錯誤”。

  儘管如此,“不會犯錯”的亞馬遜中國還是在短短幾年內就失去了貝佐斯的青睞。時至今日,在2010年之前的幾封致股東信中都對中國市場充滿期待的貝佐斯,也已經十年沒有把中國分部寫入信中了。

  此外,在2013年以前,亞馬遜中國的業績還曾單獨出現在亞馬遜的財報之中,但從2014年開始,這部分業務就簡單粗暴地被劃入了“國際業務”,幾乎找不到什麼存在感。

  2017年,亞馬遜國際業務淨銷售額同比增速落後“後起之秀”北美業務10個百分點,僅為23%。一年之後,這一數字進一步走低至21%。

圖源:亞馬遜2018年年報
圖源:亞馬遜2018年年報

  總部業績扶搖直上,中國區卻與之背道而馳,說是卑微到了塵土裡也不為過。

  在“退出中國市場”的消息過後,有敏銳的網友迅速發現,亞馬遜已經開始“清倉大甩賣”,最先“遭到毒手的”就是曾經作為其核心,但在2017年虧損50%的圖書業務。

  如此看來,從卓越網到卓越亞馬遜,再到亞馬遜中國,在長達十五年的“紅塵作伴”之後,屬於這位異鄉人的電商故事,真的要落幕了。

  本文來自華爾街見聞

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