陳春花:創新商業模式 就是消除價值鏈中的“浪費”
2019年03月26日20:15

  創新商業模式,其實就是消除價值鏈中的“浪費”

  新渠道的領導者把傳統價值鏈中的“浪費”拿掉了,解決了傳統渠道信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低的問題。

  文 | 陳春花 北京大學王寬誠講席教授、北大國家發展研究院BiMBA院長

  來源 | 穿暖花開

  這是一個變化異常的時代,很多認知都被現象所混淆,很多判斷已經似是而非。如果要在這樣的環境下,做出正確的選擇,則需要界定清楚現象背後的本質是什麼。

  我試著對此做一次梳理,歸納出目前環境變化的幾個最重要的特徵。

  不確定性不僅是常態,而且是經營的條件與機會

  讓我們先看看一家企業的戰略機遇。這家公司是總部位於廣州的一家高科技公司,其最早的業務是大屏幕拚接技術。公司在大屏拚接技術領域擁有自主創新的能力,並在中國市場上取得了非常領先的地位。但是從2011年開始,顯示技術的改變讓這家企業遇到了前所未有的挑戰。

  以下三個最重要的挑戰,已經擺在這家公司的每個員工面前:新業務沒有獲得根本性的突破;代理商、用戶、市場甚至同行都在觀望;公司內部瀰漫著怨氣、瘦憊,無法看清未來的恐懼。

  引發這三個最重要挑戰的誘因,一方面來自外部環境的變化,另一方面來自公司內部的問題,核心是不確定性加劇。

  任何一家企業能夠持續發展,最根本的原因是能夠與環境互動,並和環境發展的趨勢在一起。所有成功的企業都善於在環境變化中掌握機遇,這家公司之所以有今天的成功,源於在過去十年中,理解並擁抱了中國市場的高速發展,用適合中國市場的特點,安排了自己的商業模式。

  但是,到了2011年,環境改變了,如果依然用創業之初的商業模式、產品結構以及市場認知支撐業績,顯然已經無法持續;借助慣性發展,雖然能夠完成每一年的任務,但是無法看到更長遠的未來。公司決策層知道,這是“虛假繁榮”,被業績掩蓋的“虛假繁榮”,這會讓公司在未來的競爭中,處於極其被動的境地,並有可能一步步失去已有的市場地位。

  這家公司從這一年開始,意識到需要做出徹底改變。他們有意識地培養自己,讓自己不受日常工作的局限,以更為廣闊的視角,不但看到行業發展的大格局,而且還思考各種不同尋常、有別於以往的事件對整體市場前景的重大影響。

  他們將所有這一切的變化視為一定要徹底改變自己的動因,甚至他們會要求自己離開行業去找新的機會,而不僅僅局限於原有的領域、原有的競爭力、原有的經驗。所以,公司確定了“資本驅動轉型”的“雙業務”戰略,在2015年成功跨界到服務行業。

  有些人看待市場變化時,往往過於狹隘,無法看到其背後更為深遠的影響,慶幸的是這家公司的創始人看到了變化背後更為深遠的影響,及時引進戰略夥伴,並帶領董事會堅定地落實“資本驅動跨界”的戰略。今天這家公司的服務平台已經是中國該領城中的領先者。

  如果不是不確定性對公司的挑戰,公司的服務平台不太可能出現,公司的戰略轉型也不會實現。視不確定性為發展機遇,這是這家公司成功跨界的主要原因。

  IBM前任總裁郭士納說:“核心領導人的存在對轉型能否成功有著深刻的影響。”這一方面意味著領導人需要堅定地推動變革,另一方面領導人也需要清晰地理解環境,把握變化中的機會並堅定變革的方向。每一家企業都需要領導者擔當起發現變化、引領轉型的重任;企業總是希望可以尋找到持續發展的路徑與方法,其關鍵是領導者對於變化的理解以及從中生發出戰略的能力。

  我非常欣賞那些敏銳把握變化、從顧客的視角看待變化,並轉化為新機會的企業,從Google、華為、阿里巴巴、騰訊這些大型公司到柔宇科技、有米科技等新銳公司,它們都在這一點上做得非常好。哪怕這樣做會有風險,甚至失誤,但是它們依然堅持不斷地調整自己,不斷地感知不確定性,不斷地尋找可能的改變與機會。

  通過最近十幾年的觀察,特別是互聯技術對傳統企業的衝擊,我發現,如果不是從變化中尋找機會,不做徹底的自我超越,不做組織與文化上的轉型與創新,而僅僅是在經營上做調整,應該很難取得成效。其中最核心的是領導者要做出改變,因為企業責任的主體以及組織文化的主體依然在領導者的身上,需要領導者自己來主持企業轉型,要知道缺失了領導者轉變這個環節,轉型很難進行。

  對互聯網最深的理解,是龐大的線上人口

  互聯網的影響已經不再需要我去贅述,我們已經處在一個被稱為“互聯網”的時代中。大家非常關心互聯網以及互聯網帶來的衝擊,比如會爭論“有沒有互聯網的思維”“互聯網企業對傳統企業的衝擊到底是什麼”“企業到底要不要互聯網化”。以阿里巴巴、小米等為代表的新興企業把自己界定為互聯網企業,而以華為為代表的企業則聲稱自己不是互聯網企業,這些爭論也已持續了10多年,至今並未形成一個統一的認識。

  坦白講, 這都不是我關心的,我對互聯網最深的理解是,它擁有龐大的新族群。看一下中國的數字,2003年網民數是0.79億,2014年,網民數是6.49億,2018年網民數超過8億;15年間,中國網民數增長了10倍。此外,這個消費人群是最活躍的、最有生命力的一族人,他們的能力與需求引領著每一個行業的變化,針對他們的商業模式都有著極強的衝擊力與顛覆能力。

  互聯網技術本身是理解顧客的一個最為直接的手段,然而令人遺憾的是,很多企業的領導者對此並不擅長。大部分領導者都在利用自己的經驗來面對顧客,他們通常有超過10多年的行業經驗,自認為對於行業與市場有著獨特的認識,也很自信於自己的判斷。

  但是事實是,線上的消費人群是一族全新的人群,他們有自己的主張,不隨波逐流,更重要的是他們要創造新的遊戲規則,要以他們的生活方式來界定商業與價值。這是全新的一族,無論是價值觀、行為模式、生活方式,還是溝通與認知,都是完全不一樣的,這一點需要領導者認真對待,要知道要做出改變的不是這些人,恰恰是領導者自己。

  我非常驚訝騰訊這樣的公司,完全是按照互聯網的邏輯,組合新族群展開商業活動的公司。掌握數據,分析客戶行為,選擇聚焦哪個細分市場,知道在哪裡主動出擊,提出自己的關鍵假設,設計新的商業模式,尋找與發現不同事物間的關聯並且與顧客親密地組合在一起,從而獲得屬於它們的高速發展機遇。

  如何為顧客提供更新、更好、更優價的產品及服務?這是每一個企業領導者都需要回答的最根本的問題。現在不同的是,這個最根本的問題在一個全新的族群中發生了。這個族群中的人完全不同於以往任何顧客,這就需要企業領導者完全基於一個從未有過的視角去理解顧客。此時的“更好”,不是自己與自己的經驗或者自己的成功相比,而是與市場上的全新商業模式相比,你做得更好。

  比如,很多出版界的同業都做出了巨大的調整,與過去的自已相比的確做出了巨大的改變,但是像亞馬遜這樣的公司,把自已定位為數字時代的原住民,其企業領導人更是聚焦於此。在亞馬遜,數字技術不僅已與日常經營緊密地融為一體,而且還在為創造更好的客戶體驗而不斷精進,“一切以顧客體驗為中心,一切為了顧客”,這在亞馬遜絕對不是口號,而是實實在在的運營過程。從這個方面講,與亞馬遜比較,很多出版公司的改變就不算大。

  有人問我,互聯網企業與傳統企業最大的區別是什麼,我的回答是:傳統企業層級森嚴的官僚體製經常模糊了本來應有的對客戶的關注,經營管理完全與顧客脫節。或者也可以這樣說,這不是互聯網企業與傳統企業之間的差距,而是好企業與差企業之間的差距。

  好企業一定會與顧客在一起,一定會基於顧客的立場來發展自己;差企業一定會離開顧客,只站在自己的立場上,深陷組織官僚體製之中。

  對於很多企業來說,與這個新族群交流並獲益是一件非常困難的事,很多企業習慣於已有的生產模式,已有的與顧客溝通的方式,習慣於大規模製造的邏輯,而無法快速響應以及應對不斷細分的需求。因此,這些企業反而無法應對互聯技術帶來的改變,只能眼睜睜地看著新興企業攻城掠地,利用互聯技術、大數據、全新渠道等新的商模式及邏輯創造更加卓越的客戶體驗,搶占全新的細分市場,並顛覆很多行業的遊戲規則。

  一定要用極為認真的態度對待互聯網,這不是技術問題,也不是商業模式的問題,而是面對全新消費人群的態度問題;一定要讓自己與這一族群相關聯,讓顧客的體驗變得更好,達到極致,在技術創新與顧客需求之間實現完美的連接,從而讓企業獲得新生。

  渠道發生了根本性的改變

  中國在經曆了40年連續的高速發展,特別是製造業的快速發展後,不僅告別了改革開放前幾十年的物質短缺現象,在今天更是出現了意想不到的生產能力普遍過剩的情形。一些產業生產能力過剩的幅度甚至超50%。

  2008年金融危機之後,全球市場陷入疲軟狀態,投資與消費需求不足,物價下降,成為一種“常態”。新製度學派認為一切社會經濟問題的根源在於稀缺,過去是商品稀缺,產業資本擴張,而現在是生產過剩,渠道稀缺,商業資本擴張。新渠道的出現,給基於新渠道的資本擴張提供了無限的空間。

  生產和渠道的結合還應取決於消費者,問題的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇,還是忠實於某一個品牌。從這一點上講,對於生產商而言,渠道決策是一個非常複雜的問題。生產商既要考慮商品的特性,又要考慮消費者的購買習慣,還要平衡由此帶來的經濟效益。

  互聯網技術的出現,讓這種平衡兼顧到經濟效益,並獲得更多的消費者回應。這個全新的渠道,就是基於互聯網技術、數據技術而形成的價值網絡。在“互聯網+”之下,當數據產生是全方位、實時、海量的時候,企業間的協作就必須像互聯網一樣,要求網狀、併發、實時的協同,其具有的優勢特徵非常明顯,可以歸結為以下幾點:運行數據化優勢、信息共享化優勢、規模效率優勢、協同網絡化。

  這些優勢,就是新渠道與以往渠道的不同。目前市場上的很多改變(無論是商業概念,還是任何其他的東西),很大程度上都源於渠道改變。很多商業模式的創新,其實是新渠道的領導者把傳統價值鏈中的浪費拿掉了,也就是說如果按傳統渠道的概念做事情,中間會存在很多浪費,如信息不對稱、鏈條長、每個環節價值的分配和搾取。運用新渠道概念做事情,可以把這些浪費解決掉,解決傳統渠道信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低的問題。

  在全新的渠道關係中,一家企業如果只擁有內部資源能力,或者僅擁有發展內部優勢的能力,則會陷於被動的局面。與傳統渠道相比,在技術的幫助下,以下三件事情發生了改變:

  第一,顧客中心轉為用戶中心。

  市場需要用戶體驗至上,商業回歸人性需要理解每一個消費者的需求。互聯網企業為什麼願意用“免費”或者“補貼”等方式?因為這正是人性的一部分,借助免費和補貼,互聯網企業非常容易獲得大量的用戶。

  第二,產品驅動轉為數據驅動。

  有人說:“未來商業的本質就是數據,要麼數據化,要麼滅亡。”如何理解這句話?在傳統商業邏輯下,產品是企業與顧客之間的橋樑;在新的商業邏輯下,數據承擔了這個“橋樑”的角色。

  第三,供應分工轉為生態協同。

  傳統渠道中的成員之間是供應分工的關係,新渠道中的成員之間是價值協同的關係,供應分工的最大特徵是“價值分配”,生態協同的最大特徵是“共同成長”。

  這三個改變,使得企業依靠“內部資源能力”和“外部合作生態”,形成持續的“價值創造”“價值傳遞”和“收益獲取”的內在“系統邏輯”。這是一個系統的邏輯,是一個不斷持續價值創造的邏輯,也是新渠道最核心的邏輯。所以,企業管理者需要理解並認識到,企業真正的機會必須延展到外部去,必須進行內外合作,形成一個持續價值創造、共同生長的系統邏輯。

  最近幾年,我與一些企業管理者討論企業戰略,他們問我今天戰略最大的挑戰是什麼?我回答:最大的挑戰是戰略機會與你現有的資源和能力可能沒有關聯或者關聯不大。這與過去的企業發展路徑完全不一樣,以前思考戰略問題時,會比較多地關心內部資源和能力,關心相對競爭優勢以及核心競爭力的培養。

  今天需要大家特別在意的是,在市場格局中,內部的資源和能力也許不再是最重要的,最重要的是你的企業可不可以與外部機會組合在一起,並為這個新機會建立新的資源與能力,嚐試冒險與創新,進行價值創造、價值延伸以及價值共享。

  新進入者改變遊戲規則

  從香港科技大學學生宿舍開始創業,技術來自畢業設計的產品,最終開發出了佔據全球70%市場份額的產品——大疆飛行器。大疆是第一家將專業無人機推向民用市場的公司,並且在技術、設計、用戶體驗上都做到了極致。大疆的廣告詞是:發現世界驚歎之美。大疆用最簡單的方式,讓一個新手能玩飛行器;用最極致的方法在一個領域深耕,成就了大疆。

  我經常與創業團隊在一起交流,發現他們對於現有行業經營者來說,的確具有極大的衝擊力。這些“新進入者”帶來了非常多的變化,這些變化是不確定性極為重要的一個誘因。一旦有新進入者進入,他們能夠推動新潮流的興起,用一種全新的商業模式獲得規模與品牌的影響力,進而會改變行業發展的格局,並形成一種新的格局。

  因此,不斷關注新進入者,也一樣要面對挑戰,需要管理者真正去思考一些問題:

  未來的發展會出現哪些可能的情況?

  這些變化分別會帶來哪些機會?

  新進入者的突破會造成什麼影響?

  這對你所在行業以及你自己的企業意味著什麼?

  這些問題需要你特別關注,並且轉換你的立場與思維方式,站在新進入者的立場,像新進入者那樣去思考,去理解市場與顧客,去理解行業價值以及相關方的利益。

  需要特別提醒的是,切不可低估新生事物的發展勢頭,因為很多曾經成功的企業就是在這個問題上失去話語權的。柯達當初低估了卡片機帶來的普遍市場機會,卡片機更是低估了手機相機帶來的更徹底消費習慣……很多企業都低估了互聯網技術帶來的快速變化,結果處於被動中。

  提醒大家關注進入者還有另一層想法,因為大部分企業在做戰略或者競爭分析時,通常喜歡用行業經驗或者成熟的價值鏈分析工具,並且常用的預測方法大都是分析曆史數據以推斷未來的發展趨。但是如果新進入者出現,這些做法就會有很大的局限性,並會影到決策的有效性。2016年美國總統大選的結果,更能說明這個問題:曆史數據和傳統經驗、原有的決策工具等,在新進入者面前,可能都會失效,這是我強調關注新進入者的另一個原因。

  共享經濟

  在數據時代,企業的增長模式正在發生巨大的改變,增長邏輯完全改變了,不再是規模增長、線性增長,而是通過非連續性的變化尋找協同,實現量級增長。

  從2019年除夕到初五,8.23億人使用微信收發紅包,同比增長7.12%。單從數字上看,微信運用互聯網有效地黏住了消費者,做了一個道場,受眾雙方互為因應,讓中國最傳統的節日充滿了快樂,從而與“個體”成就彼此。騰訊、小米、阿里巴巴等這些公司,都在打造一個共生經濟體,也因這個共生的經濟體,不斷締造著新的商業神話。

  2016年開始,也許你會發現“互聯網”這個詞也落後了,因為一個新詞已經進入人們的語境中,這個詞叫“共享經濟”。共享經濟最大的特點是什麼?就是離散程度越高,價值集中程度越快。那些分散程度高的行業,已經開始被共享經濟所改造,如出租行業、旅遊、咖啡餐飲,甚至包括教育。

  從消費者的角度看,得益於技術,人們瞭解資訊和世界的方式越來越多。因為互聯網、電視、iPad、雲技術等,傳播與溝通的創新方式發生了很大的改變,正如很多評論所說的那樣,這些技術令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更複雜。在今天能夠獲得消費者喜愛的品牌,往往都會主動擁抱創新,認識變化,欣賞並利用這些變化,通過互動與溝通,讓自己更加具有影響力。

  對於企業來說,消費者控製著其“想要什麼”“什麼時候需要”的決定權。在互聯網出現之前,顧客想看電視節目,需要接受企業的設計,按照企業約定的時間和標準來接受。但是今天,消費者在任何地方、任何時候,都可以看到電視節目,不受任何限製。因此,企業需要改變自己的角色,主動和顧客互動,尋找到與顧客之間的互補區域,瞭解什麼方式是顧客習慣的、渴望的,瞭解如何設計一個平台,能夠與顧客溝通,讓顧客可以參與互動,形成社會化的網絡。

  人人參與、共創與共享已經成為這個時代的特徵。讓大家連接在一起,本身就是一件值得學習的事情,就如華為、蘋果公司、新傳媒等,技術讓一切皆有可能,也讓人們擁有新感受和新機會,這些新感受和新機會又會推動技術的進一步創新。嚐試新東西和設計新溝通與互動平台,真的是很令人興奮的事情。

  德魯克在《管理未來》中說:“互惠( reciprocity)將成為國際經濟整合的核心原則。這一趨勢目前已經難以逆轉了,無論你喜歡與否(我就不喜歡)。”坦白講,我也不喜歡,因為一切都以互惠為原則的話,經濟關係會表現為越來越多的貿易集團關係和特徵,人與人之間也許會表現為交換關係、價值互換關係,這或許導致人們之間太過功利與商業化。我更喜歡單純、愛以及不求回報。不過我也知道,不管我是否喜歡,互動與互惠已經成為事實和必然的選擇,我們都要面對和接受了。

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