社交電商獨角獸雲集如何煉成?
2019年03月20日10:36

  2018年4月23日,雲集創始人、CEO肖尚略宣佈,公司完成1.2億美元B輪融資,由鼎暉投資領投,華興新經濟基金跟投。這是近期社交電商的第二筆大額融資。

  在媒體溝通會上,肖尚略身著一件黑色T恤——這是那幾天雲集上非常受歡迎的爆品之一,他面帶微笑,語調平和地向台下的媒體記者介紹雲集即將發生的改變。台下的人未必體會得到肖尚略創業三年多來所經曆的波濤與潛流,但從他條理清晰、層層推進的講述中隱隱地感受到,今天,他們所處的可能正是社交電商發展進程某個重要節點的現場。

  從一個只有十幾個人的孵化項目到年銷售額超過100億元、估值超過20億美元,成為社交電商領域無可爭議的獨角獸,雲集只用了三年時間。

  從一位圈內小有名氣的淘寶賣家,到新一代移動電商創業領軍人物,創始人肖尚略的華麗轉身既猝不及防又順理成章。

  這一切,開始於肖尚略和雲集聯合創始人兼CTO郝煥2014年底在深圳的一次會面。

  1.焦慮

  2015年4月的一天,肖尚略一早乘飛機從杭州飛到深圳科技園。這裏密佈著互聯網和高科技企業,騰訊也在其中。肖尚略來到科技園的Dots 咖啡,見到了當時還在騰訊微信電商部門工作的郝煥和資冰冰。

  肖尚略有備而來。他要說服郝煥和資冰冰跟他幹一票大的。

  “當時,每個人都叫了一份很難吃的快餐,肖和我們聊了一個多小時,最後我們仨拍了張合影。那天肖跟我們說了一句話:讓我們去改變千萬人的生活吧。”郝煥向創業家APP&i黑馬回憶。

  隔著時空,我們似乎都能聞到兩個男人被壓抑許久後釋放的荷爾蒙的味道。

  一個偉大的公司誕生,往往是因為創始人的壓抑和焦慮,而不是光榮和夢想。

  雲集確實是肖尚略和郝煥焦慮的產物。

  肖尚略的焦慮從2012年開始。

  為了更好地服務用戶,提升用戶體驗,以及收更多廣告費,“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營(或自營),中小賣家似乎不被這個時代所需要了。”肖尚略告訴創業家&i黑馬,品牌直營店可以投入幾十人的團隊買流量做廣告,銷量大,具有規模效應,成本更低,同時可以在全國設立分倉就近發貨,用戶體驗更好。

  像他的小也香水這樣的中小賣家,以前靠貨源、價格和用戶獲取發展優勢。品牌直營店嚴重擠壓了它們的生存空間,“我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大,收益越來越少。”這讓肖尚略痛苦不堪。他引以為豪的東西遇到了前所未有的挑戰。

  “什麼叫創新?創新就是面對自然選擇。不管植物、動物還是一家企業,環境變你就得變,如果環境變你不變,你就會被自然選擇,會被掃入曆史的長河裡面去。”

  ——肖尚略

  肖尚略從2003年開始做淘品牌小也香水,依附於淘寶等電商平台,抓住了平台早期流量紅利。2006年至2010年,小也香水銷售額連年增速超過200%。2012年,小也香水年營收達到數億元。肖尚略成為許多淘寶店主眼中的大咖級人物,也成為家鄉人的驕傲。

  肖尚略1978年生於安徽銅陵。他從高一開始就愛折騰,一心想通過自己的努力讓自己和家人過上體面的生活。1999年,剛滿21歲的他坐七八個小時的大巴,從老家來到杭州闖蕩,殺入汽車香水領域。小也香水成功後,在肖尚略影響下,自己的哥哥姐姐也靠電商過上了富裕的生活。

  2012年,焦慮無所安放的肖尚略決意放下手上的事情上商學院充電,希望通過學習找到轉型的方法和路徑。肖尚略對商學院的課程印象不深,但他記憶猶新的是,他的同學也是一幫沒有安全感的人。大家在一起,討論最多的是未來幾十年應該幹嘛?肖尚略發現這些同學喜歡通過跑步釋放焦慮。肖自小愛跑步,在那段時間,他養成了沿著公司樓下的錢塘江江堤跑步的習慣,邊跑邊思考自己未來的發展之路。現在,他每月能跑100公里,跑步依然是他讓自己從繁雜的工作中抽離出來進行思考的最好方法。

  就在肖尚略苦苦尋找出路的時候,移動電商時代悄然來臨。

  2012年之後,微信成為繼微博之後最大的移動社交平台。2013年起,基於微信朋友圈賣貨的商業生態崛起,先後湧現出俏十歲、思埠集團、韓束等品牌。這引起了肖尚略的關注。

  他研究起了微信公眾號,認為這是用戶觸達的好方式。他花錢請了四五十名導購員(美容顧問),讓他們利用公眾號,通過一對一的互動營銷售賣小也的美妝產品,打造類似雙11的石榴節。

  但將很多資源和中後台交到導購員手裡後,業務並沒有做起來。肖尚略反省當時的失誤,“因為他們只是當成一份養家餬口的工作,並沒有創業的想法。”

  郝煥的煩惱跟肖尚略驚人相似。

  2003年畢業於南昌大學自動化專業的郝煥,2011年前做過華為的研發外包,在聯想、甲骨文研發過生產製造系統和核心銀行系。2011年,他加入騰訊拍拍,做電商搜索。他是中國首批做微信電商解決方案的技術達人之一。

  2013年,郝煥在微信做了一個產品叫微購物,與有讚、口袋購物僅提供微商城相比,微購物不僅為知名品牌提供公眾號+微商城的服務,還提供工具,讓它們可以利用自己海量的線下導購員、店員,達成線上交易。郝煥為服飾品牌綾致集團定製了公眾號商城,通過線下掃碼,每天訂單業績一度達到100多萬元。

  微購物還做了其他嚐試,“甚至A店掃碼B店送貨這種方式我們都試過,相當於把線下庫存打通。我們給每個店員裝一個APP,他們上班時利用空閑時間在微商城做生意。”

  實際上,“這種方式是行不通的”,郝煥告訴創業家&i黑馬,無論是公眾號粉絲運營,還是做交易,都要依賴商家的運營能力。但對品牌商家來說,粉絲運營和交易靠店員(員工)很難成功。

  肖尚略和郝煥離解開社交電商密碼只差一步之遙。

  以公眾號+微商城為平台,通過招募和要求企業員工(導購員)去做移動電商的模式走不通。是沒有需求嗎?

  郝煥確定無疑地告訴創業家&i黑馬,不是的。他瞭解到,微信體系內正規和不正規的電商交易的流水是一個驚人的數據,達萬億元級別。

  肖尚略是一個善於觀察和思考的人,他注意到,微信上的網紅、達人、寶媽等人具有大量閑暇時間和極強的做生意意願。不過,他們開不起淘寶店,也做不起微商。做微商,想成為總代理,需要幾十萬元,一般的代理也要花幾萬元買貨,如果只買得起3000元-4000元的貨,不好意思,只能做最底層的微商,幾乎沒有利潤。

  當時市場上也有一批創業公司,比如有讚、微盟、口袋購物也瞄準了這批生意人,給他們提供一鍵開微店的解決方案,但這些店主大部分既沒有選貨談判和進貨能力,自己發貨和做客服也非常麻煩。

  經過一段時間摸索,在沿著江邊一次次的奔跑中,肖尚略的思路不斷地清晰起來:有沒有可能搭建一個平台,既能幫微店主解決進貨發貨、客服等難題,又能借鑒微商裂變特質,把數以萬計的微店主聯合起來,形成一個流量網絡,同時解決掉龐大的微商網絡體系因為層層壓貨、資金不足導致突然死亡的問題。

  具體來講,那些在百貨商店、街頭小店失去就業機會的普通導購員,還有因為家庭和自身難以從事全職工作的年輕女性,其實可以用碎片化時間實現“輕創業”,他們所需的大部分生產要素和經營能力將由平台統一供給。這其中包括店舖租金、進貨周轉資金、倉儲和物流成本等。淘寶模式電商的興起只是通過互聯網取代了店舖租金,而其他部分樣樣少不了。

  這個想法讓肖尚略激動不已,他盤算了一下家底:自己做了十幾年小也香水,對美妝供應鏈是相當熟悉的,倉儲物流可以直接採購順豐等成熟公司的服務,微信支付和支付寶解決了移動支付難題。自己還欠缺的能力是搭建一個社交電商平台,同時把大量的網紅、達人和寶媽變成微店主。

  如果說微店主的拓展是銷售出身的肖尚略自己能解決的話,那麼平台的搭建,他第一時間想到此前在微信上經常跟他互動的郝煥。

  此時的郝煥已有了離開微信出去創業的想法。但因為交易體量太小,微購物這個產品最終失敗。

  此前,郝煥曾跟著名80後創業家Discuz創始人戴誌康在一個大部門。Discuz被騰訊收購後,戴誌康在騰訊內部做了一個新項目——微生活,野心勃勃要放一朵大禮花。微生活推廣了二維碼,但最後還是被殘酷“肢解”。

  郝煥意識到,騰訊有很好的土壤,但像微生活、微購物這樣的項目,“對騰訊可能不夠大,但足夠一家企業成活。”

  兩個年輕人,一個在培育了阿里的杭州,一個在成長出騰訊的深圳,分別是淘寶的賣家和騰訊的員工,他們在尋找機會的時候,都意識到自己的知識結構和從業經驗對於抓住移動互聯網商機有著重大的缺陷,並在最恰當的時間,他們遇到了對方。馬雲和馬化騰做夢也想不到,兩家把對方作為對手的互聯網巨頭,以這樣一種頗具戲劇感的方式,發生了一次小小的激情碰撞。

  肖尚略和郝煥,一個在淘寶平台浸淫多年的人,一個在微信平台反複折騰的人,在騰訊附近的咖啡館走到了一起。在移動電商時代,一位電商老闆和一位技術大拿的相遇,所產生的能量,任何一個投資人都懂得該如何計算這種碰撞的結果。

  2.磨合

  在郝煥還沒有決定離開騰訊之前,肖尚略委託他幫忙找一個技術外包團隊。郝煥找了一個優秀的團隊,同時報了一個高於業界標準的價格,肖尚略二話不說同意了。

  郝煥告訴創業家&i黑馬,自己最終決定離開深圳到杭州,跟肖尚略一起創立雲集,除了彼此間有基礎信任外,肖這種認準一個方向捨得投入的氣魄也打動了他。

  肖尚略卻告訴創業家APP&i黑馬,當時自己認為,雲集未來是要支持幾百萬店主在上面做生意的,基礎一定要紮實,郝煥覺得貴的外包價格,在肖尚略看來一點都不貴。

  雲集的早期員工申悅悅還記得,平台剛上線的時候,不時會收到用戶的抱怨,比如說購物流程、用戶體驗、系統宕機等問題。當時,因為技術是外包的,產品研發經常跟不上業務需求。郝煥加入後,並沒有馬上進行大刀闊斧的改進,而是坦然接受。騰訊多年的訓練告訴他,技術是要不斷貼近業務需求,不可能領先於業務。技術上提升用戶體驗需要循序漸進。

  肖尚略完全聽從了郝煥的意見,技術上的事,完全讓郝煥按自己的節奏來。

  “我們第一、二年就發佈了200多個大大小小的版本。有時一週發兩三個都正常,平均下來每條產品線兩週一定要有一個版本迭代。”

  郝煥認為,保持節奏感很重要,這樣讓所有人對產品的迭代持續關注。

  依靠這套研發體系,雲集產品從開始的簡單粗糙,通過不斷試錯、迭代,併發和體驗等問題得到快速解決,所能支撐的業務容量也越來越大。

  肖尚略對此很放心,“有什麼問題半個小時就搞定,很多雲集的模仿者激流勇進衝上來,立馬就死掉了,因為系統跟不上。我們用的是騰訊的產品技術,因為要解決高併發。這兩個人(郝煥、資冰冰)也特別靠譜,產品設計最早關鍵在我,但沒有他們,這個產品是不可能(做成)的。”

  搞商業的和搞技術的,往往由於出身的不同造就不同的思維方式,很多想法不錯、團隊互補性很強的創業團隊,創始團隊分崩離析導致創業失敗,很多源於團隊核心人物思維方式不同導致的矛盾。對此,他們彼此都有心理準備,但沒想到的是磨合比他們各自預想的要順暢的多。

  作為一個電商平台,在郝煥搭好領先的“機器”後,先在上面跑什麼內容就很重要。

  2015年3月1日是藍莓(現任雲集總裁特別助理)來雲集報導的第一天。走進杭州天恒大廈21樓的一間小房間,3個員工迎接了她的到來,不過其他兩位當時還是小也香水的人,除了肖尚略外,她成了雲集的二號員工。

  “我們最開始聊了3個多小時,尤其是關於稻盛和夫和企業的一些理念。感覺價值觀非常趨同,比如利他精神,企業應該承擔什麼責任。老闆這樣,那至少這個項目不會太差。”藍莓被肖尚略“忽悠”的場景將會繼續在雲集其他高管身上上演。

  “現在想起來,感覺我當時是燒壞了腦子去找虐的,一下子像是和高富帥分手投入了草根的懷抱。”藍莓告訴創業家&i黑馬。此前,藍莓是一家美國金融公司的IT項目經理,習慣了五星級的辦公條件,為了接受天恒的洗手間她著實花了不少時間。

  但出於對肖尚略理念的認同和新事物的熱情,藍莓作為項目經理,選擇還是先推進下去。

  “剛入職雲集的時候,就幾個人的小團隊,小到買辦公桌,申請微信公眾號,寫售後條款,大到製定戰略計劃,都要參與負責。”那時候,雲集還是小也香水的一個孵化項目,申悅悅告訴創業家&i黑馬,自己是簽著小也的合同進來,幹著雲集的事。

  現任公司COO胡健健是肖尚略通過獵頭獵來的高管。胡當時負責福州明星新零售企業永輝超市食品與百貨貨品的採購,年營業額達100億元。工作穩定,家在福州的她,此前從沒想過要離開,這次卻真的動心了。

  “雲集那時規模還不是很大,也沒有什麼名氣。但他講雲集模式時,讓人非常受感染。”胡健健告訴創業家&i黑馬,她第一次見到肖尚略是在上海某個酒店,當時她出差上海參加某供應商的大會,順便見了肖。

  “我記得,正式加入雲集的時候,肖總跟我說的第一句話是,希望我們不要互相辜負。”胡健健回憶。

  此前胡健健有過18年零售從業經驗,先後在好又多、沃爾瑪、永輝超市三家公司負責供應鏈。雖然加盟雲集之前,自己做過一輪“心理建設”,但初到雲集,她的心理落差還是很大——流程和標準不夠,供應商當時的資質也不是很強。但好在員工都很有鬥志,團隊氣氛很向上。

  “我未必是一個創業的角色,但絕對是個能輔佐創業者的角色。我也覺得要賭一把,跟著優秀的創業家嚐試做線上。”2016年10月胡正式加入雲集。

  除了胡健健,肖尚略還挖來了之前在政府部門任職的劉友才和之前在阿里巴巴B2B部門任職的張鐵成出任雲集副總裁,以及來自德勤會計師事務所的陳晨出任雲集CFO,加上郝煥負責產品技術,一個擬上市公司的高管架構已搭建起來。

  在學曆不高、聲調不高的前淘寶店主肖尚略的感召下,不同履曆的年輕才俊不斷地雲集到了雲集,並且經過最初到磨合沉澱了下來,雲集的雪球開始滾了起來。

  3.供應鏈

  尚略一開始的構想就很大,但在一沒有融資,二沒有先例的情況下,只能依附於小也先活下去。

  小也靠在淘寶上賣香水、美妝產品起家,在肖尚略十多年的經營下,與當時眾多的一夜暴富的微商品牌相比,在供應鏈上已經十分有底氣。它積累的供應商資源包括:迪奧、Burberry、愛馬仕、香奈兒、範思哲、貝玲妃、美寶蓮、歐萊雅……

  擁有這麼多中高端供應鏈資源,肖尚略想到的第一步,就是將小也的供應鏈優勢直接移植給雲集。而美妝,也是雲集最早切入的商品領域,原來小也對上遊供應商和物流的議價能力,雲集可以充分共享。

  “最開始雲集精選的100款商品都是小也賣得比較好的,第一批商品就100款。”申悅悅告訴創業家&i黑馬。

  但與小也不同的地方在於,肖尚略想為雲集做供應鏈精選,這在很大程度上由消費者決定賣什麼。“我們的專業買手會先做用戶需求梳理,之後找一些明星店主來體驗產品,覺得效果好就會進行第一波試銷、第二波試銷。這是比較典型的C2B,只不過我們在用一個還不夠智能化的流程去滿足。”

  肖尚略當時的設想是做線上的Costco,追求單品的品效。每一個SKU只要過了試銷,有充分的流量和資源,就容易吸引品牌。

  嚐過精選商品的甜頭沒多久,習慣在京東、天貓上購物的店主就開始抱怨,商品太少,很多品類空缺,而且越到後面這種聲音越大。顯然,光靠美妝品類很難支撐起雲集的未來。

  2015年7月,肖尚略請來了第一位雲集供應鏈的負責人。他開始為雲集引入不少新品、爆款,尤其是一些性價高、毛利空間也高的商品。“將這些商品打爆是我們的核心競爭力。”申悅悅告訴創業家APP&i黑馬。

  在申悅悅的印象中,早期店主另外一個最不滿意的地方,就是發貨困難。“因為訂單很多,發不過來,當時雲集是和小也香水共用自建倉庫,所以小也那邊都是自己的倉庫人員,如果兩邊都在催的話,整個系統和流程就走得不是很順暢。”

  針對這個問題,肖尚略把雲集的物流全部獨立出來,和第三方物流公司合作,自建了專門的倉配系統。

  同時,他也將京東華東區的倉配負責人挖到雲集,負責管理整個倉配物流,並重新規劃整個雲集物流體系。此後,雲集店主抱怨的發貨問題,逐漸得到好轉。

  而供應鏈老手胡健健上任COO,讓雲集的供應鏈體系建設又上了一個台階。她優先解決的就是食品和生鮮供應問題。她放下百億業務採購老大的身段,多次充當雲集的買手,去跟供應商談,其中很多是她原來的老客戶,“我就講雲集的新零售模式,你們如果相信我的能力,要相信我的現在。”胡健健邀請了很多老的供應商進來。“我進來之後,半個月就把牛排的銷售額做到600萬元/天。”很多供應商也嚐到了甜頭,伊利一年就在雲集做了1億元的銷售額。

  3個月後,胡健健把整個食品供應鏈基礎都搭建起來。同時,她不忘把正規性和專業性植入到雲集供應鏈體系中,“在我強烈的建議下,雲集的採購對賬工作移交到了財務。這樣一方面解放了採購,讓他們有更多精力放在業務上。另一方面,不要既當裁判又當守門員,也是讓更多供應商建立對我們的信心。”

  就這樣,雲集逐步突破原來小也供應鏈的局限,開始能夠支撐起更大的未來,為雲集下一步起飛做好了準備。

  現在,雲集已經開始佈局投資優秀的消費類創新品牌。前資深媒體人陳穎睿從北京舉家搬遷至杭州加入了雲集,正是負責這塊業務。她離開媒體後曾在電商行業創業6年,對電商有自己的深刻理解。她在一篇文章中說:“加入雲集,要做的事,是和雲集一起助力中國中小品牌升級。”

  4.店主

  與雲集的技術平台和供應鏈同步準備的是,快速發展微店主。

  肖尚略是淘寶賣家的意見領袖,一開始靠刷臉迅速吸引了幾千個雲集店主,其中大部分是給面子的淘寶店主。

  但問題是,這些店主的活躍度不高,無法很好地建立信任和促成交易。肖尚略想到了設立收費門檻,並採取一種比較重的形式——線下地推,來獲取第一批店主,並擴散到更大範圍。

  雲集的地推場所包括寫字樓食堂、幼兒園、商場等,效果顯著,大批店主很快被招募進來。

  肖尚略認為,以前的品牌價值鏈包括“代言人-媒體-代理商-零售商”,這4個環節大概要吃掉70%的價值,30塊錢的東西要賣到100塊錢。電商壓縮了一定層級,但現在也把省掉的錢用到媒體廣告上。

  而云集的店主,相當於同時扮演了代言人、媒體、渠道三個身份,雲集扮演的是服務商本身。“你會發現,給到店主20個點,給雲集10-15個點,就直接完成了從品牌到消費者的連接,而對消費者來說,得到是高性價比,要買的東西變成了6.5折或7折。”肖尚略向創業家&i黑馬闡述雲集模式對三方的價值。

  如何吸引更多的人成為店主?肖尚略構建了一套體系,核心在於像滴滴補貼用戶一樣,將原來上供給京東、天貓和第三方的流量成本,讓利給微店主,肖尚略這筆錢花得很划算,相當於花錢買用戶,同時還能做好用戶服務。

  對於店主的信心,來自於肖尚略算的這樣一筆帳:據統計,在電商大行其道之前,中國線下6000多萬導購員。現在他們中有1/3的人下崗,2/3上班的人每天有一半時間是閑置的。另外一個群體是5000萬寶媽,他們很難在職場獲得有尊嚴的工作。一方面他們是家庭日常消費的決策者和執行者,另外他們也特別需要工作來實現自我價值和補貼家庭收入。如果他們能夠獲得不需要承擔經營風險也不太需要過高經營能力的“輕創業”機會,將消費和銷售有機的結合在一起,既有巨大的社會效益,也是一種商業模式可持續發展的基礎。

  電商在相當大的程度上解決了消費者獲得商品的效率問題。人們可以通過網上下單輕易地獲得自己需要的商品,而不必去逛商場或者零售店。但最大的缺陷在於消解了零售過程中老闆、營業員和消費者之間的溝通。而這種溝通其實是零售最本質的要素之一。而導購員和寶媽們恰好最適合擔當這個角色。

  為了激勵消費者成為新店主,如果店主買雲集產品,可以獲得5-30%不等的利潤。這讓很多樂於“占便宜”的寶媽,更傾向於支付398元服務費,變成店主。這與山姆會員店的會員費類似。

  值得一提的是,肖尚略在雲集上提供了一鍵成為店主的手段,新店主不需要擔心中後端的各種問題,雲集每天從早7點到晚11點,每個小時都有促銷,新店主只要把標準化的促銷信息,推向自己的朋友圈即可。

  憑藉這套體系,截止到2016年3月8日,成立短短一年時間,雲集擁有了30多萬名店主,完成了基礎的力量建設——以每個店主可以覆蓋200個用戶算,雲集覆蓋超過6000萬用戶。

  5.涅槃

  2017年8月,雲集的發展模式經曆了一次挑戰,一時間眾說紛雲、質疑不斷。用肖尚略的話說,這是他創立雲集以來最難過的時刻。

  肖尚略果斷地對雲集的商業模式進行調整。調整後,店主只能賺取賣貨的收益。增設第三方服務商模塊,雲集根據綜合業績,向服務商支付培訓和服務費用。

  調整難免帶來陣痛,店主增速受到了一些影響。

  “雲集是在重塑商業,幹這件事要足夠自信、足夠勤奮、足夠熱血澎湃,成長不了和保守都不行。現在這個團隊很有動力,很有熱情,還可以做很多事情。”肖尚略告訴創業家&i黑馬。

  剛完成的1.2億美元B輪融資,就是肖尚略用來幹更多事情的彈藥。

  2018年1月13日,肖尚略曾在雲集服務商大會上宣佈,店主人數突破300萬,2017年成交總額破100億元,擁有1000萬下單用戶,人均包裹達到10個。5月11日的雲集三週年慶典上,雲集店主數已達400萬,VIP用戶數達3000萬。

  這意味著涅槃成凰的雲集進入了更快的增長軌道。

  下一步,雲集將重點借助資本的力量,做更多業務擴展,支撐起龐大的社交電商帝國。

  談及1.2億美元融資的用途,肖尚略暴露了自己的野心:

第一,提升用戶體驗。“我們計劃未來投資一些合作夥伴,以50公里、100公里為範圍建衛星倉,優化成本和提升用戶體驗。”

第二,做自有品牌。“跟OEM工廠合作最好的辦法就是砸大單。”

第三,投資新品牌。“未來渠道的核心價值在於你能代表一批新品牌。不是簡單的渠道覆蓋,而是新品牌覆蓋老品牌。”

  2003年,肖尚略是馬雲“讓天下沒有難做的生意”理念的受益者。4年前,當肖尚略、郝煥、資冰冰在深圳的咖啡館里碰杯,這是一個性感的時刻,他們邁上了讓千萬人“買賣更簡單,生活更美好”的征程。

  “400萬是新的起點,我們希望到2024年,在雲集10週年時,能夠擁有5000萬雲集店主,為世界創造500萬自由的工作機會。”肖尚略說。

  來源:i黑馬

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