專訪人人車李健:沒有放棄C2C 要創新就不怕被質疑
2019年02月23日14:55

  來源:中國企業家公眾號

  被破產和倒閉傳聞纏身的李健,到底在想什麼?

  文丨《中國企業家》記者 王玄璿

  編輯丨馬吉英

  頭圖來源丨被訪者供圖

  作為破產和倒閉傳聞的主角,李健和他創辦的人人車在歲末年初頻頻登上媒體頭條。但他真正站出來面對媒體,全面回應質疑,2月22日是第一次。

  2月22日,人人車創始人兼CEO李健在公司旁邊的咖啡廳,接受《中國企業家》記者獨家專訪。

  最近一週,人人車陷入員工維權的風波之中,網上也出現員工討薪、維權視頻。資本寒冬下,人人車是否將成為又一家倒下的創業公司?

  但在2月18日,李健發佈的一封內部信,向外界展示了人人車未來的一種新探索。他表示,人人車將正式啟動“新平台、新零售”的戰略升級,啟動平台化戰略,推行合夥人製,並介紹了一系列具體措施。

  但風波並未很快過去。2月20日下午,人人車曾召開了一場小型媒體溝通會,但溝通會臨時換了主角。李健露面道歉稱臨時有會無法參加後,便離開了溝通會現場。人人車CMO杜希勇作為主要發言人接受採訪。

  作為主角,李健到底如何看待這次風波?人人車的真實處境到底是怎樣的?

  接受《中國企業家》專訪時,李健語速很慢,看上去波瀾不驚。他對於大部分問題的回答都很完整,也很少停下來思考,彷彿這些問題的答案他想過很多遍。

  對於新戰略引發的員工維權風波,李健表示方案本身有不完善的地方,現在能做的就是儘可能和大家協商,站在員工的角度多考慮一些,合法合規地去把這個事情解決得更好。

  但讓外界更關注的一個話題是,人人車此次調整以收取合夥人會員費及資源費為主要盈利模式,這是否意味著作為二手車行業C2C模式的堅定信仰者,人人車要終結在C2C道路上的冒險?

  對此李健稱,C2C模式的本質是透明交易,人人車新戰略仍然是建立在C2C的基礎上,“我們沒有放棄C2C,我覺得今後可能也不會放棄。”

  外界的疑惑還在於人人車的融資進展以及和滴滴的合作進展。2018年4月,人人車獲得高盛領投,騰訊、滴滴等跟投的3億美元融資,再之前是2017年9月來自滴滴的2億美元戰略融資。作為人人車的“超級戰投”,滴滴目前的艱難處境,是否也會對人人車的發展有所掣肘?有媒體報導,三年內滴滴將從人人車採購100萬輛二手車、新車,李健表示,目前該合作進展“較為順利”,並已在鄭州、成都等城市開始合作試點,同時還會有其他層面的合作。

  他還透露,人人車下一輪融資也即將開啟。更重要的任務是,“把新戰略堅定不移地執行下去,今年之內實現盈利”。

  人人車創始人兼CEO李健。來源:被訪者供圖

  以下是李健接受《中國企業家》雜誌(CE)專訪內容:

  風波影響超過預期

  CE:怎麼想到要推行合夥人製?

  李健:有一次我跟一個員工聊天,我就問他,假設給你一百輛車,別人不能碰,只能由你來賣,賣的錢全歸你,在這種情況下,你覺得你能賣出多少輛車?他回答的那個數字是接近原來的一倍。我問他為什麼,他說因為這是我自己的事情。就這一句話,讓我們真正理解,車是一個低頻、大件的商品,員工是不是盡心盡力對待銷售,影響很大。

  CE:發佈新戰略之前,預期到會發生這場風波嗎?

  李健:這幾天發生的事情,其實我們是有所準備的,但影響還是超過了我們的預期。我們自己反思,確確實實這個方案本身有不完善的地方。另外,我覺得人人車確實已經是一個家喻戶曉的品牌,我們的一舉一動還是被全國人民所關注,反而是我們自己低估了原來的品牌影響力。

  CE:為什麼以這樣一種比較突然的方式去宣佈這件事情?

  李健:任何時候宣佈都是突然的,尤其是對那些可能不太適應轉型新方向(的員工)。所以我們現在唯一能做的就是儘可能去和大家協商,然後站在員工的角度多考慮一些,合法合規地去把這個事情解決得更好。

  CE:你們在17個城市試點新戰略,試點情況如何?

  李健:累計有數百組合夥人,所有城市都做到了盈利。

  CE:選取了哪些城市試點,為什麼選取這些城市?

  李健:選擇城市有幾個原則,首先是流量成本偏高的城市,因為你要驗證這個模式能不能盈利,要找更有挑戰的城市去做測試。其次,會同時挑選原來銷售效率高和效率低的城市,綜合去看身份轉變之後,員工的積極性會促成一個什麼樣的結果。我們會發現原來數據的差異很大,但轉為合夥人之後,差異小了,都變得很好。

  CE:收入主要來源是合夥人的會員費和資源包費用?支出包括哪些?

  李健:流量、品牌運營的費用和總部的一些支出,全攤下來是盈利的,不是某一個特殊維度的盈利。這是第一個數據,第二個數據是整個運營效率提升了一倍。

  這幾組數據使得我們相信,我們去年長達一兩個季度的試點是非常成功的。這一切的發生都得益於合夥人模式,合夥人更加盡職盡責。

  CE:推行過程中遇到的比較大的阻礙是什麼?

  李健:去年試點的過程其實是非常順利的,雖然不能說每一個員工都完全接受。因為這畢竟是從打工的狀態,到我們要扶持他自己去當老闆了。但是員工的轉化情況非常理想,因為他對人人車的資源價值、品牌價值和系統流程,已經非常熟悉了,能算清楚這筆賬。

  CE:轉化率是多少呢?

  李健:我們沒有去公佈這個數,但基本上是一個極高的轉化率,遠超過一半。

  CE:現在有人指出是因為開支較大,為了節省成本推出新戰略。

  李健:首先我們這次不是戰略收縮,而是戰略升級。我們心態也很從容,我們總是看到希望。

  CE:這次事件會讓你感到壓力比較大嗎?可能之前在員工層面沒有過這麼大的變化,大多是外界競爭帶來的一些壓力,這次不太一樣。

  李健:壓力我覺得還好,五年的創業公司,曆史上經曆了無數次的挑戰波折。這次肯定不是第一次,也不是最大的一次。另外,我們堅信目前轉型的方向是正確的,會讓人人車航行得更遠,對更多人是有利的。作為一個創業公司,很難兼顧到每一個員工,大多數公司都很難做到,人員總有淘汰的機製,有些是因為能力不能勝任,有些是因為公司商業模式調整,能力模型不太適合了。

  CE:創業以來挑戰最大的是哪一次?

  李健:這個等我們將來成功了以後,寫自傳再聊。我覺得每一年都值得一說,都有很多有趣的故事,但我留在將來再分享。

  CE:什麼時候分享會比較合適?

  李健:如果順利的話,可能過個兩年。等我們真正在這個行業裡面成長為一家受大家尊敬的公司,再聊一聊過去的一些奇聞逸事也許比較合適。現在我們還是一個摸爬滾打的階段。

  沒有放棄C2C,預期今年實現盈利

  CE:因為車商也可以是合夥人,所以有評論說現在“銷售線索又落到花鄉那些人的手上了”。這和人人車一直倡導的價值觀會不會有衝突?

  李健:沒有任何衝突。首先,我們不排斥花鄉的車商加入合夥人,只是現在這個階段是拒絕的。合夥人是一種新型的服務商,我們C2C的本質沒有發生任何改變,合夥人統一遵從我們的佣金規則,所以我們的實質仍然是C2C。未來我們也會在這個模型之下加入保賣業務。早期我們說自己是C2C,有很多人指責我們,說你們不是C2C,你們是C2B2C,自己做的B,是一個大的平台。我說你這麼理解也對。C2C的本質是什麼?大家到底為什麼喜歡人人車?就是因為人人車的服務讓雙方都透明交易,這才是本質,並不在於誰提供服務。

  CE:是不是說C2C這種提法已經已經不太重要了?

  李健:不能說不太重要,它容易讓大家理解。我們商業本質沒有發生任何變化,只是和員工之間的合作關係發生了變化,這還是建立在C2C模型的基礎之上。我們沒有放棄C2C,我覺得今後可能也不會放棄。

  CE:但是現在盈利模式完全變了,是覺得之前的盈利模式跑不通了嗎?

  李健:如果沿著之前的盈利模式走,也許我們能找到其他的方案,但我覺得也沒有必要去繼續往前探索,因為我們看到了更好的機會。創業過程中,其實你每天都在思考,我們從哪條路能走得更快一些。

  CE:之前沒有盈利的原因是什麼?

  李健:員工沒有盡職盡責,導致交易效率不高。

  CE:和廣告大戰有關嗎?

  李健:沒什麼關係。因為我們廣告投放成本並不高,在這個行業的廣告投放里大概排第三、四名。

  CE:今年投放是什麼思路?

  李健:保持去年的節奏。同時因為切換合夥人製,會提升品牌流量的利用效率,所以保持去年同樣的投放水平,力度顯得會更大。

  CE:你認為今年二手車行業還會繼續燒錢打廣告嗎?之前那種廣告投放是理性的嗎?

  李健:還會持續。人人車的投放是理性的。我們每年的廣告預算金額都不大,而且相對平穩。

  CE:外界評價說你特別擅長做產品,但在營銷方面缺乏經驗。

  李健:我覺得說我在營銷方面缺乏經驗的,有點誤解。營銷分兩個層面,一個層面是品牌,一個是所謂的互聯網的流量運營。互聯網的部分本來就是我的長處,而且是此時此刻這個行業里最需要的一部分。你如何用互聯網的平台去獲得流量,去促成用戶的增長,這一部分是人人車擅長的地方。你聽到的對我的評價往往是說單純品牌投放,但實際上我們是全國第一家對品牌投放建立數據化監測體系的公司。比如公交車、湖南衛視、央視的獲客成本是多少,我們都知道的。這就是為什麼對於我們而言,可以花別人三分之一的錢促成相似的效果。

  CE:你認為今年二手車行業會有哪些趨勢?

  李健:很多平台規模越來越大,但整體看還沒到拐點。我希望人人車是第一個真正把商業模式走出來的平台。

  CE:2019年人人車的重點是什麼?

  李健:把新戰略堅定不移地執行下去,今年之內實現盈利。

  CE:盈利方面,會有來自股東的壓力嗎?

  李健:還好,不是說有壓力,有壓力有什麼用,而是我們在新戰略上看到了盈利的希望。

  要創新就不怕被質疑

  CE:你之前有想過二手車行業競爭會這麼慘烈嗎?

  李健:二手車競爭一定很激烈,因為這是一個確定性正確的方向,是一個古老的生意。但走到今天確實也有很多競爭要素,之前沒有很深刻地關注到。企業之間的競爭不斷引申、演變,甚至有不惜傷害行業發展和用戶利益的行為。這是一個體量巨大的市場,大家為了獲得利益不惜付出一切代價,這確實是我沒有想到的一面。

  CE:你也說過“要不惜一切代價”。

  李健:我們所謂的不惜代價,是要去遵守必要的商業規則、法律法規,而不能講太多的人情。

  CE:經過這些激烈的競爭,你對人性有了一些新的看法嗎?

  李健:首先要尊重人性,尊重員工每個人的利益訴求,然後去設計商業模式。如果我們不考慮人性,只是停留在邏輯的層面去思考,比如C2C,把中間的黃牛打掉,邏輯上是通的,但如果你對人性考慮得很少,就會發現它在執行時有很多問題,比如飛單、跑單。要保證買賣雙方、員工和平台的利益,有兩種方法,一種是管控,另一種是徹底改變製度,比如合夥人製,你要對自己負責。

  CE:幾年競爭下來,你有哪些經驗可以分享?

  李健:於我而言,首先還是把自己的事情做好。不是說懼怕競爭,而是不能看對手做了什麼事,就心裡面癢癢,患得患失。

  CE:這是不容易做到的。

  李健:是不容易做到,尤其是在對手某些階段、某些地方做得比你好的時候,其實你不用質疑自己,每個人有自己的規劃和理解。所謂的模式不成立,是因為沒有足夠厲害的人去做。

  第二個,要清楚競爭對手是誰。很多人簡單地把同行列為競爭對手,實際上對手是行業里本來需要去修正的地方。

  CE:對於節奏的把握,收縮或是擴張,有哪些經驗嗎?

  李健:什麼時候擴張或收縮,不是最難的地方,而是決定後,你會不會全力以赴。

  CE:人人車這些年來積累了哪些壁壘?

  李健:經常有人問我,切換合夥人這樣一個平台戰略,別人是不是也能做,我說很難。做這件事需要幾個基礎:品牌積累、對交易流程的控製力和基於大數據的系統研發。另外,我們過去在資金儲備上確實不是最多的,但也還可以。我們不害怕創新,這是人人車的基因,也是我的基因。

  CE:關於求變也有很多解讀,有人會指出是因為之前的戰略有失誤。

  李健:我們不在乎。創新的代價就是這樣,永遠有很多人在指指點點,說那哥們做了一件傻事。沒錯,我們確實做了9件傻事,但我們最後一定會做成。對於創新者,如果你背負這樣的壓力覺得受不了,那你就沒法創新。合夥人這個方向就是我們正確的選擇,就算所有人都反對,我們也堅定往前走。

  CE:你不太在乎外界的評價?

  李健:我自己一直是這麼一個狀態。當時離開百度,也是因為自己有些堅持,比如我就堅定地認為O2O是一個特別大的機會和方向,我要追求這個方向。後來去了58同城,入職一個月大家討論如果將來上市,這是一家估值多少的公司。我說的最高,我說不會少於百億。目前看來我說的最接近。倒不是說我對資本的判斷力有多強,而是我對O2O的信心最強。

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