瑞幸咖啡錢治亞:燒出去的每一分錢都能換來用戶
2019年01月17日17:29

原標題:瑞幸咖啡錢治亞:燒出去的每一分錢都能換來用戶

至今,依舊還能在朋友圈看到有人曬張震、湯唯代言的“小藍咖啡”。

很難想像,這個新興咖啡品牌,在短短一年時間內,將線下門店開到了2073家,一躍成為新零售領域的現象級產品。

無限場景的戰略,閃電戰的打法,瘋狂的補貼政策,巧妙而剽悍的營銷策略,讓這家公司在過去一年快速攻城略地,成為傳統咖啡市場的攪局者。

2018年9月,星巴克與餓了麼推出“專星送”外賣服務,正式開放外賣渠道,而外賣正是瑞幸咖啡早期打開市場的重要渠道之一,銷量占比曾高達70%,如今這一比例正逐漸降低。線上線下結合,解決性價比和便利性的痛點,這是瑞幸咖啡商業模式的基本邏輯。

但瑞幸咖啡未擺脫公眾對其虧損的質疑。根據曝光的B輪商業計劃書,瑞幸咖啡2018年前9個月淨虧損8.57億元。瑞幸咖啡聯合創始人 、CMO楊飛對此表示,虧損8個億完全符合預期,未來3至5年會持續補貼,暫不考慮盈利問題。

在2019年1月的戰略溝通會上,瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞表示,2019年將新開店2500家,2019年底總門店數超過4500家,在門店數和杯數方面全面超過星巴克,成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

瑞幸咖啡榮獲2018年度中國創客,以下是對其創始人兼CEO錢治亞的專訪。

2018年度中國創客項目檔案

業務領域:新零售咖啡

主要產品:相較於傳統咖啡品牌的“社交空間”,瑞幸更強調在移動互聯網時代滿足客戶不同場景的需求。為此,瑞幸咖啡開設了旗艦店(Elite)、悠享店(Relax)、快取店(Pickup)、外賣廚房店(Kitchen)四種店型。

創始團隊:瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞來自神州租車、神州優車創始團隊,先後擔任COO一職。她既有運營管理全國超過1000+線下門店的經驗,管理十萬輛車、上萬名員工,也有在2年內打造一個國內知名網約車品牌的經驗。

融資狀態:2018年7月宣佈2億美元A輪融資,投後估值10億美元,由大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)和君聯資本參與投資。2018年12月宣佈2億美元B輪融資,投後估值22億美元,愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司等參與融資。

12個月,超過2000家門店,瑞幸咖啡打破獨角獸養成紀錄。

它的創始人兼CEO錢治亞來自神州租車、神州優車創始團隊,先後擔任COO一職。在創辦瑞幸咖啡之前,她管理運營著全國超過1000+線下門店、十萬輛車、上萬名員工,對於車輛的運營經驗成了她經營咖啡非常重要的基礎。

在瑞幸咖啡輕車熟路的發展背後,燒錢補貼搶占市場的舉動頗受外界關注,錢治亞相信,燒出去的每一分錢都能換來用戶,這些錢是被用在供應鏈配套、信息系統建設、門店拓展、固定資產投入等各方面。“這些都是在做現金的消耗,但並不代表著全部的虧損。”

在她看來,讓更多的人認識到咖啡是一杯健康的飲料,讓咖啡回歸本質是瑞幸咖啡面臨的最大困難,這也是瑞幸持續補貼的目的所在。

對於外界的評價,錢治亞不斷強調,瑞幸咖啡不是外賣咖啡,而是線上線下、自提外賣深度融合的新零售模式,核心是如何通過互聯網大數據達到產品品質、價格和便利性三者的完美均衡,做出一杯中國人喝得起、喝得到、喝得值的好咖啡。

創業做咖啡,從後台走向前台

尋找中國創客:你從神州優車COO離職創辦瑞幸咖啡,當時是怎麼考慮的?

錢治亞:首先是因為我自己比較喜歡喝咖啡。之前的工作因為比較繁忙,工作累就要喝咖啡,喝多了就喜歡上了,喜歡上就想自己做,所以動了這個心思也有幾年了。

另外是我認為中國咖啡市場存在創業機會。我覺得咖啡是一個非常好的飲品,但是在中國還沒有引起足夠重視,大眾咖啡消費習慣有待激發。中國現在每人每年只喝4杯咖啡,而中國城市生活中咖啡文化正方興未艾,這塊市場的空間和機會很大。

尋找中國創客:管理運營車輛,和管理運營咖啡門店,有什麼異同?

錢治亞:從我自己來講,創業出來做咖啡,也是因為我自己很熱愛咖啡。但是管理車輛那麼多年的經驗,的確是我目前經營咖啡非常重要的基礎。管理車輛和咖啡門店,很多地方是相通的。連鎖經營最重要就是通過信息化和標準化管理進行擴張,所以,信息化和標準化非常關鍵,這是我們從多年車隊管理工作中總結出的一套自己的經驗。

尋找中國創客:哪個更難一些?

錢治亞:說不上哪個更難。對於我來講,管理車輛和門店都要依託全數據化運營,這種效率的提升也能節約不少精力,加上過去的運營經驗,還是能做到駕輕就熟的。

尋找中國創客:創辦瑞幸咖啡後,相比之前,你是更忙了還是更輕鬆了?

錢治亞:更忙了,但整體還是很順暢。從開始有做咖啡的想法,到籌備做這個事情,一直髮展到現在,以及未來整個戰略規劃,我認為都是非常清晰的。所以大家可以看到,我們從浮出水面到現在整個打法都非常流暢,這是基於我們清晰的戰略,以及對國內咖啡市場整個走向的準確把握。

尋找中國創客:瑞幸咖啡高速發展的一年,你有哪些感受?這對你個人帶來了哪些改變?

錢治亞:對我來講最大的一個改變,在於原來的時候都是在公司內部做運營管理,面對投資人,現在創立luckin coffee是把我自己從後台推到前台,這個對我自己來講還是有一定的挑戰的。但是我對於管理以及整個產品優化還是比較有自信的,或者說是輕車熟路。

創業就是與理想中的自己對話

尋找中國創客:在瑞幸咖啡發展的過程中,遇到最大的困難是什麼?

錢治亞:我覺得最難的是讓更多的人認識到咖啡是一杯健康的飲料,讓咖啡回歸本質。當前的咖啡消費存在兩個認知上的極端,一種是過度包裝咖啡文化,為咖啡賦予過多的文化內涵,而忽略了其飲品的本質;另一種是排斥咖啡,認為它是一種舶來品,不符合中國人的飲用習慣,沒有發展前景。

尋找中國創客:當時是怎麼解決的?

錢治亞:在這樣的背景下,瑞幸咖啡作為一個創辦不到一年的新興咖啡品牌,要改變大多數消費者的認知還是比較困難的,我們前期投入10個億,包括現在做的一些優惠活動,就是要讓用戶重新認識咖啡。這是我們在發展過程中遇到的最大困難。

尋找中國創客:瑞幸咖啡發展過程中,你最激動的是什麼時候?

錢治亞:自從“小藍杯”上線起,可以說我每天都懷著激動的心情在工作。我們每天都有新店開業,服務的用戶數每天都創新高,這是讓我很開心的事情。我們在做改變行業、打破傳統、樹立新標杆的事情。可以說,我累並快樂著。

尋找中國創客:創業過程中壓力最大的時候,你是怎麼度過的?

錢治亞:創業總會遇到各種困難,瑞幸咖啡超常規的發展,遇到一些困難,創始團隊有壓力是很正常的事情,有時候壓力還是蠻大的。不過我在神州優車工作多年,處理這些事情還是有我的方法。

創業就是與理想中的自己對話。壓力大的時候,我會讓自己靜下來,或者約團隊聊聊天,也會向陸總請教。做這個事情前,我們有過詳細的調研和周全的準備,關於瑞幸的未來我們目標清晰,這是激勵我不斷前行的動力。

補貼的每一分錢都是值得的

尋找中國創客:用補貼的方式搶市場,當初確定這個戰略的考慮是什麼?

錢治亞:我們不是為了補貼而補貼。採用補貼的方式,一是考慮到咖啡市場的規模經濟效應,二是要教育用戶喝咖啡和教育用戶認識瑞幸咖啡這個品牌。

咖啡屬於規模經濟,生意能做多大,怎麼去做,不是幾個門店或者十幾個門店就能顯示出來的,一定要連成片,放在比較大的規模里去驗證。包括店面人員效率的問題,也需要不斷摸索,這個過程是需要不斷優化。

同時,一個品牌進入市場,前期均要通過多種市場手段,完成品牌的快速傳播與用戶認知。瑞幸咖啡會做一些推廣活動,包括前期新客戶免費,介紹一個新客戶可以再獎勵一杯,買二贈一和買五贈五等。這些促銷活動確實是掀起一個價格戰,而且也是低於成本的,但更重要的是教育用戶喝咖啡和教育用戶認識瑞幸咖啡這個品牌。

尋找中國創客:燒錢補貼的方式燒出了美團和滴滴,但是這種打法真的適合咖啡市場嗎?

錢治亞:我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的,所以對我們來講,我認為是值得的。燒10個億不代表虧損10個億,燒10億是代表已經花掉這些錢,這些錢是被用在供應鏈配套、信息系統建設、門店拓展、固定資產投入等各方面。這些都是在做現金的消耗,但並不代表著全部的虧損。

當然,我們暫時還沒有盈利,我需要有更多用戶來體驗我的產品,讓用戶知道、體驗、喜歡上luckin coffee,所以我要製造很多機會,這是補貼的意義所在。

尋找中國創客:瑞幸咖啡擴張的方式和互聯網企業非常相似,你從互聯網行業汲取到哪些經驗?

錢治亞:互聯網本身不產咖啡、也不製造咖啡,互聯網是一種工具和依託。互聯網咖啡最主要的是要有互聯網思維,這不同於補貼思維,互聯網思維的核心是用戶思維。給用戶提供一杯喝得起、喝得到的高性價比咖啡,我所有的經營理念也都是圍繞這個來展開的。所以我們在全世界範圍內選好的設備、好的咖啡大師、最優質的原材料,我所有的努力都是為了讓品質更好。

原來是人找咖啡,現在是咖啡找人。就是通過用戶思維經營品牌,用互聯網手段使我的產品和生產管理效率得到提高,也使用戶體驗更加便捷、體驗更好。

尋找中國創客:瑞幸咖啡尚未盈利,你認為最快什麼時候可以實現盈利?

錢治亞:現在沒有計劃,目前我們看重的還是中國整個咖啡市場的前景,更重要的是讓更多的用戶體驗和認可瑞幸咖啡,先占領用戶心智,這是我們的目標。至於說什麼時候盈利,我們現在暫時還沒有時間表。

新零售的未來是線上線下相融合

尋找中國創客:瑞幸咖啡的團隊組建和管理,你是怎麼做的?

錢治亞:瑞幸咖啡的團隊主要是由咖啡師和IT人員兩個重要部分構成,再加人力資源、財務、市場、供應鏈等職能部門。在向全國21座城市快速擴張的過程中,咖啡師人數最多,增長也最迅速。

瑞幸咖啡的第一批產品運營團隊大多來自於星巴克、麥當勞,經驗非常豐富。這些經驗豐富的咖啡師,不僅為業務流程和考核指標的標準化提供了樣本,同時也可以作為導師培養新人。另外,我們將互聯網思維運用到團隊管理中,很多培訓與考核都是在網上完成,提高了效率。

尋找中國創客:當瑞幸咖啡在中國的門店和星巴克達到相同的數量,那麼接下來瑞幸咖啡會怎麼發展,你是怎麼考慮的?

錢治亞:看客戶需求,客戶希望我們在哪開,我們就在哪開,目前沒有明確計劃,一切跟著客戶的數據走。

尋找中國創客:你怎麼理解新零售咖啡?

錢治亞:新零售的核心是如何通過互聯網大數據達到產品品質、價格和便利性三者的完美均衡。瑞幸咖啡定位於新零售專業咖啡運營商,我們將互聯網、移動互聯網和大數據的手段充分應用到我們的商業模式當中。好的產品、好的咖啡是核心,互聯網是工具,新零售是模式。

瑞幸咖啡充分利用移動互聯網的手段,全部實現線上點單,免排隊、免等待,購買的流程更加順暢便捷,在我們的門店不會看到點單、等待支付的漫長隊伍。這種交易模式會更加符合移動互聯網下的新消費體驗。

另外,瑞幸咖啡不是外賣咖啡,不能把外賣的模式和新零售相混淆。所以我要糾正一下,新零售不等於外賣,純外賣也不等於新零售。新零售模式是線上線下、自提外賣的深度融合。新零售是移動互聯網時代咖啡行業必然的發展方向。

尋找中國創客:你怎麼看中國新零售咖啡行業,未來的發展趨勢是什麼?

錢治亞:我認為新零售最終是線上線下相融合,使得傳統行業能夠重新煥發新的生機,中國的消費者是一個走在潮流前面的群體,特別是電商互聯網化方面,走得特別靠前,所以對於我們來講,就是要貼合這種時代的潮流,滿足中國人的消費需要。

新京報記者 黎明 編輯 蘇琦 校對 李立軍

關注我們Facebook專頁
    相關新聞
      更多瀏覽