洋快餐緣何熱衷資本本土化
2018年08月08日00:46

  日前,高瓴資本有意收購百勝中國的消息不脛而走。儘管百勝中國方面對此並未作出明確回應,但對於這一事件的態度卻有些“曖昧不清”。有業內人士分析,對於百勝中國而言,實現資本本土化對其長遠發展更有好處,這從已經完成股權交割的麥當勞中國的發展節奏就能看出來。面對老對手的突飛猛進以及新勢力的不斷分羹,百勝中國也的確需要更多策略層面的本土化,以謀求更加適合中國市場的發展之道。

  高瓴起意

  近日有消息稱,高瓴(Hillhouse)資本和KKR考慮斥資140億美元收購百勝中國(Yum China)。據悉,目前這兩傢俬募公司正在和銀行就融資計劃協商,但交易仍處於早期階段。對此,百勝中國方面並未作出回應。但據知情人士透露,傳聞中的高瓴資本確有收購百勝中國之意,但雙方最終能否達成收購尚未可知。

  資料顯示,高瓴資本是一家專注於長期結構性價值投資的投資公司,其創始人張磊曾公開表示,作為一名投資者,最大的樂趣之一就是幫助中國優秀的企業和企業家們充分挖掘併發揮他們的潛能。高瓴長期致力於為投資的中國企業進行國際化擴張,並協助其建立全球合作夥伴關係,先後投資過百度、騰訊、京東、滴滴出行、美團等企業。而KKR集團則致力於與所投資企業的管理層緊密合作,利用其全球資源和運營專識,通過股權投資創造價值。業內分析人士認為,百勝中國謀求被收購的背後,是出於資本為企業本身帶來的資源的渴求。

  事實上,百勝中國自拆分時就已經開始吸納中國資本,並將這些資本用於百勝中國業務本身。

  2016年9月,螞蟻金服和春華資本達成協議,共同向百勝中國投資4.6億美元,累計持股4.3%-5.9%,當時百勝中國的拆分工作也已接近尾聲。同年11月,百勝中國在紐交所掛牌上市。螞蟻金服當時曾公開表示,將為百勝中國旗下品牌提供支付寶移動支付服務。值得注意的是,今年7月30日,肯德基副牌KPRO北京首家門店正式亮相。KPRO全國首家門店於2017年落戶杭州,當時KPRO的標籤里除了肯德基第一個副牌外,還有全球首家可以“刷臉支付”的餐廳,這一技術也得到了螞蟻金服和口碑的全力支持。但同時,據北京商報記者瞭解,早在今年初,KPRO即將進京的消息就已經傳出,但最終間隔8個月才開店,也能反映出百勝中國在決策方面的審慎。

  今年8月3日,百勝中國的老對手、去年完成股權交割的麥當勞中國也在巨無霸誕生50週年之際,公佈了金拱門成立一週年來的“戰績”。麥當勞中國相關負責人表示,麥當勞中國在過去12個月內新開了超過300家門店,這是完成交割前從未有過的開店速度。另外,麥當勞中國旗下的2800餘家門店中有超過75%的門店已經完成未來餐廳的改造,並且已經完成門店食用油的升級工作,這些變化將對麥當勞中國下一步的快速發展奠定基礎。

  “吃力”的業績

  百勝中國是中國最大的連鎖餐飲企業,旗下擁有肯德基、必勝客、塔可貝爾、東方既白以及小肥羊等眾多品牌,涉及的業態也很豐富。據百勝中國二季報顯示,百勝中國二季度新開門店164家,上半年累計增加367家餐廳。截至2018年6月30日,百勝中國已在全國1200多個城市開設8198家餐廳。

  但值得注意的是,百勝中國雖然擁有多個餐飲品牌及體量龐大的門店,但各個品牌的發展並不均衡,肯德基在百勝中國中占有絕對的優勢地位,是百勝中國旗下的支柱品牌,緊隨其後的便是近幾年表現並不盡如人意的必勝客,但從此次百勝中國公佈的業績情況來看,百勝中國似乎顯得有些許“吃力”。

  據百勝中國二季報顯示,報告期內,公司總收入為21億美元,同比增長12%。營業利潤為1.93億美元,同比增長13%。不過,財報顯示,百勝中國旗下門店可持續發展力的同店銷售額同比下降1%。其中,肯德基同店銷售額持平,必勝客銷售額下降4%。

  中國食品產業評論員朱丹蓬在接受北京商報記者採訪時表示,就百勝中國的肯德基而言,其在產品本土化方面的優勢更為明顯。這也是肯德基一直在快餐市場占有強勢地位的主要原因。

  但是,目前國內快餐市場的競爭已經十分激烈,西式快餐把標準化的產品生產流程帶進國內,並憑藉此快速佈局國內市場,同時也讓國內餐飲人意識到標準化對於品牌連鎖發展的重要性。如今的國內餐飲市場早已不是肯德基、麥當勞剛進入時的狀態,中式快餐連鎖品牌正在強勢崛起,這些本土品牌正在向西式快餐品牌發起強有力的衝擊,因此單一的產品本土化難以幫助西式快餐品牌持續擴大自身的市場優勢,團隊的本土化以及策略的本土化將是西式快餐品牌現階段發展的“剛需”。

  本土化策略

  業內認為,西式快餐品牌相繼謀求資本及股權的本土化,主要是為了實現企業在國內市場發展的策略本土化。而策略本土化不只是西式快餐的菜單上出現中餐這種餐品的本土化,而是包括了管理團隊、發展戰略在內的全面本土化。根據中國餐飲市場的發展趨勢,製定針對中國市場的發展方案,對於提升西式快餐品牌下一階段在國內市場的管理效率,以及企業本身的競爭力都十分重要。

  去年8月8日,麥當勞中國宣佈完成與中信、凱雷的交割,中信擁有麥當勞中國及香港地區的20年特許經營權,隨後麥當勞如同“開掛”一般,半年內與國內多家地產商達成戰略合作,為日後快速複製開店打下基礎。麥當勞中國CEO張家茵曾在一次公開場合直言,股權結構的變化賦予麥當勞中國更多話語權以及決策的靈活性,她還舉例道,在交割之前,麥當勞中國每一個發展策略都需要報備麥當勞美國總部,這期間的反饋延遲很長,而美國總部對於中國市場並沒有麥當勞中國的團隊瞭解,就會導致很多策略落實效率低。“比如,我們都知道在國內市場微信支付、支付寶是很主流的線上支付方式,普及率非常高,但美國總部就會認為Apple Pay可能是更優選擇,我們需要花費大量的時間就此類問題進行溝通,管理半徑過長導致管理效率低下。”

  在最近舉行的巨無霸50週年發佈會上,麥當勞中國相關負責人也多次提到,麥當勞中國現階段本土化的重點是策略的本土化,製定每一個階段的發展目標,並快速、有效地落實,是最有利於麥當勞拓展本土市場的方式。而現階段,麥當勞的工作重點就是開店和下沉,因此麥當勞在交割完成後便迅速與多家地產商達成合作,這實際上也是得益於大股東中信帶給麥當勞的豐富地產資源。

  朱丹蓬表示,餐飲企業背後股權結構的本土化,將直接帶來策略的變化以及背後資源的變化。本土的優質資源與肯德基、麥當勞等品牌結合將會產生不同的化學反應,這不僅有利於西式快餐品牌本身在國內市場的發展,對於整個中式快餐行業也將帶來更多利好,為中餐行業提供新的發展模板及新的發展思路。(文章來源:北京商報)

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