從鏈家到貝殼:左暉的“平台化大冒險”
2018年06月18日00:01

本報記者?張敏?北京報導

導讀

左暉認為,從鏈家到貝殼的過程,實際上是一個逆向解耦過程,“鏈家是一個集成式的系統,但行業是分散的,所以貝殼把它重新給集成起來。”也即,鏈家要將自己的模式延伸到全行業。

左暉正在做一件冒險的事。

今年4月,隨著當紅小生黃軒的代言廣告迅速鋪開,貝殼找房橫空出世。這是一個定位於品質居住服務的平台,試圖通過吸引各類居住品牌的入駐,實現平台內的資源共享與合作交互,並提高服務質量。

貝殼找房脫胎於鏈家網,後者是鏈家地產的網絡平台。鏈家地產是當前國內最大的房地產經紀公司,左暉既是創始人,又是實際控製人。

為支援貝殼找房,鏈家調兵遣將,輸出大量的技術和管理團隊,原鏈家網CEO彭永東入主貝殼,擔任新平台的CEO。不僅如此,公司的VI視覺系統也大量更新,“貝殼藍”成為最新的視覺辨識色調。此外,鏈家、德佑、自如等“鏈家系”品牌也率先入駐貝殼。

力推貝殼,弱化鏈家,這種調整顯得匪夷所思。

截至2017年,鏈家已入駐32個國內城市,不僅在多個城市的市占率居首,GMV也連續兩年突破萬億。除傳統的租賃、買賣等經紀業務外,鏈家還涉足新房代理、長租公寓、裝修、旅居、海外等領域。經過16年的經營,鏈家的品牌知名度達到巔峰。

貝殼誕生後,面臨的爭議與抵製從未間斷。6月12日,58集團聯合我愛我家、中原地產、21世紀不動產、萬科物業、麥田房產、中環互聯、新環境、龍湖冠寓等企業,誓約以真實房源和誠信經營服務廣大用戶,將矛頭指向貝殼。

左暉再度站到了諸多行業人士的對立面,和當年鏈家提出不吃差價、真房源時,所面臨的局麵類似。

作為行業的顛覆者,鏈家是如何形成自身的基因的?野心勃勃的貝殼,又能否將這種基因複製到整個行業?

“不安分”的鏈家

成立於2001年的鏈家地產,並不是行業里的“安分”者。

新世紀之初的北京房地產市場,遠不是如今的“存量時代”。當時新房交易佔據主流,而央產房為主的存量房交易更是十分低頻。“當時的經紀人,一年也就成交三四套房子。”某資深從業者向21世紀經濟報導記者表示,加上房價水平低,單靠佣金的話,經紀人很難保證收入。

他表示,由於交易缺乏規範,買賣雙方信息極度不對稱,“吃差價”成為當時的普遍做法。整個交易過程中,買賣雙方甚至不會見面。“當時甚至有一個說法,不會吃差價的業務員不是好業務員。”

2004年,鏈家提出不吃差價。此舉不僅招致同行的鄙夷,鏈家的經紀人也大量流失。當時很多從業者認為,鏈家難以支撐太久。

左暉不為所動,繼續招募新的經紀人,並最終渡過難關。鏈家某高層向21世紀經濟報導記者回憶,這也是鏈家成立近20年來,經曆的最困難的時期。

此後,北京房地產市場進入快速發展階段,經紀行業在經曆了最初的一輪洗牌後,一批公司開始做大,其中就包括鏈家。到2010年,鏈家在北京的市場份額達到30%,坐穩了老大的位置。

2011年,鏈家提出“真房源”標準,並啟動賠付機製。此舉再度引起軒然大波。

當時的網絡平台上充斥著大量虛假房源信息,信息發佈者會貼出一些低價房源,甚至不存在的房源信息來吸引客戶。雖然能帶動點擊量,但消費者的體驗受到影響。有關虛假房源的比重,至今存在爭議,從業者普遍認為,最嚴重時能達到70%-80%。

當時鏈家已經成立了網絡平台鏈家在線(鏈家網的前身)。“真房源”提出後,鏈家在線的流量迅速上升。而很多房屋信息服務平台因擔心流量下滑,對鏈家實施抵製。當時亦有同行嗤之以鼻,認為作為行業的一項“潛規則”,真房源僅是空想。這種觀點至今仍有市場。

業界對真房源的評價頗高。2017年11月,在鏈家16週年年會上,中國房地產估價師與房地產經紀人學會副會長兼秘書長柴強說,“鏈家把房源的真實信息無差別的傳遞給客戶,讓客戶自己做選擇。為改變行業的現狀,付出了實際行動。”

在此期間,鏈家還做了很多嚐試,比如資金監管、金融服務、線上化等等。其中不少舉措引領行業風氣之先。

鏈家的“特立獨行”,使之成為行業的異類,但左暉似乎並不在意同行的目光。“我們不太看競爭者,因為今天中國很多行業的發展都是不夠的,比如在20分、30分的服務水平上面。其實他做20分你做25分,或者他做30分你做35分,沒有任何的意義,消費者的要求是60分。所以你看競爭,不如看消費者的要求。”左暉向21世紀經濟報導記者表示。

他還認為,鏈家之所以受到認可,某種程度上在於行業的基礎水準比較低。“我今天仍然認為,很多人選擇鏈家,還是一個‘不得不’的狀態,好像看了一圈也沒什麼比你更好的。”

從無為而治到“強管理”

2015年,鏈家收購了包括上海德佑、成都伊誠、廣州滿堂紅、深圳中聯、大連好旺角在內的10多家經紀公司,迅速實現全國化佈局。鏈家也超過中原地產,成為國內規模最大的房地產經紀公司。

到成立貝殼找房之前,鏈家已覆蓋32個國內城市,共有員工15萬名,其中一線經紀人超過13萬。要想有效地管理這些經紀人,並維持高於行業平均水平的服務水準,並不是一件容易的事。

畢業於北京化工大學計算機系的左暉,有著典型的理工科思維。前述鏈家高管向記者表示,鏈家一直有嚴密細緻的內部管控邏輯,經常用公式、數據來測算管理效能。2007年,鏈家提出一個重要的考核公式:效率×份額。其中,提高效率的關鍵有兩點:互聯網化、內部協作。

二手房買賣是一個複雜的過程,經紀人的服務分佈在房源和客源兩端。其中,房源端可細分為錄入、維護、實勘等;客源端則分為帶看、成交和金融服務等。傳統的經紀人會儘可能多地涉足各個環節,從而獲得較高的分傭比例。但這種方式並不利於新人成長,且由於細分程度不夠,還會影響服務質量。

有數據顯示,北京一線經紀人的平均從業時間為7個月,其中有大量經紀人在3個月以內流失,也即,無法通過試用期考核。“這麼短時間內流失的,多數都沒有業績。看上去是優勝劣汰,但公司要付出工資和培訓等成本,其實並不經濟。”前述資深從業者表示,經紀人是一個需要“老帶新”的工種,即使再有天賦的新人,也很難保證在3個月內獨立開單。

提出上述公式後,鏈家開始鼓勵經紀人、門店、區域之間的合作。2014年,鏈家正式建立經紀人合作網絡(即ACN網絡)。這一網絡的核心在於,把整個服務鏈條細化,然後根據經紀人在各個環節的貢獻率進行分傭,從而使分傭機製趨於均等化。

通過這一網絡,鏈家二手房交易的單邊比從2014年的3.2:1上升到2017年的接近7:1。也即,每單交易有接近7個經紀人參與。這一網絡不僅使基層經紀人的待遇大幅提高,而且使得跨門店、跨區域合作成為可能。貝殼找房的跨品牌合作原則,正是源自於此。

這種做法顛覆了傳統的經紀人分傭模式,但左暉並不擔心人才流失。一方面,隨著存量市場的發展,鏈家的規模越來越大,公司擁有足夠的平台和晉陞空間。另一方面,堅持招聘大專學曆以上的應屆生,使鏈家能不斷補充認同公司價值觀的新鮮血液。

這種做法還顛覆了傳統經紀公司的管理模式。中原地產主席兼總裁施永青曾將其稱為“強管理”,從而對比中原的“無為而治”。施永青還認為,“中原是成就公司成員的意圖更大,鏈家是成就集體的理想更高。”

經紀行業的3.0時代

ACN合作網絡的可行性使左暉意識到,行業的3.0時代已經到來。

左暉認為,1.0時代的特點就是吃差價,但在今天的主流市場中,已經基本退出。2.0時代解決了吃差價的問題,但信息呈現出孤島狀態。“經紀公司之間的信息沒有交互,組織管控基本上是客層製的管控,對信息進行各種各樣的美化,主要的銷售技巧是在成交端製造緊張氛圍。”

左暉表示,3.0時代是跨越品牌的界限,將行業的各個角色協同起來,真正形成網絡效應。網絡效應的根本變化在於,形成一批職業經紀人。“職業經紀人的核心就是平均從業時間變長,從業時間變長後,就能給消費者提供更好的服務,並贏得消費者的信任,從而實現正循環。”

但前提在於,必須給消費者提供真實有效的信息――這就是“真房源”的價值。

“真房源”被視為3.0時代的重要基礎設施。鏈家從2008年起就著手打造“樓盤字典”。鏈家表示,如今樓盤字典記錄在庫的真實房屋數突破一億,已覆蓋中國121座城市的24萬個小區,覆蓋50%以上的中國城市人口。且由於覆蓋面廣、顆粒度細,“樓盤字典”能解決“信息不透明”、“房源不真實”等問題。“樓盤字典”也將作為貝殼一項重要“基礎設施”而存在。

推出貝殼之前,鏈家曾對ACN合作網絡的可行性做過嚐試。2017年9月,鏈家在鄭州試水加盟模式。2018年初,鏈家正式推出加盟品牌德佑。截至今年5月,德佑平台的交易中,有70%為跨品牌成交。這讓貝殼找房CEO彭永東十分欣喜,“這說明加盟商願意分享資源”。左暉也說,“ACN的合作體系,是市場上唯一被驗證的事。”

左暉認為,從鏈家到貝殼的過程,實際上是一個逆向解耦過程,“鏈家是一個集成式的系統,但行業是分散的,所以貝殼把它重新給集成起來。”也即,鏈家要將自己的模式延伸到全行業。

他不否認這是把鏈家的價值觀向全行業輸出。因為貝殼的核心價值觀就是“對用戶好、認同合作機製”,這也是鏈家的價值觀。

但當平台做得足夠大、足夠成熟時,附加值就慢慢顯現。左暉說,當前貝殼找房僅定義為交易平台本身,未來可能擴展至整個居住領域。比如房間內部的裝修、家居,外部的社區服務等。“裝修、家居領域,今天已經是幾萬億交易額的市場,但非常分散,消費者體驗也非常差,供應鏈不是很有效率。”

由於邏輯清晰、目的明確,在貝殼的決策中,內部並沒有十分激烈的爭論。但貝殼所引發的爭論,恐怕是左暉始料未及的。

上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進向21世紀經濟報導記者表示,這是由於貝殼的顛覆性。其一,貝殼是唯一一個具備多年直營經驗、從線下走到線上的品牌,其線下管理能力,將使貝殼在業務層面具備明顯優勢。其二,與傳統平台端口費的模式並不一樣,貝殼是按照平台交易額的一定比例來收費,這也是對現有商業模式的一種顛覆。

左暉表示,貝殼並沒有壟斷的意圖,在這個行業中,未來一定會有各種各樣的平台,不止貝殼一家。而且貝殼並不想樹立假想敵。

“大鏈家”雛形初顯

貝殼已被行業的部分公司樹立為敵,就像鏈家經曆過的那樣。但與以往不同的是,此時的“鏈家”已經羽翼漸豐。

鏈家的傳統經紀業務已延伸至旅遊地產、海外、高端豪宅等細分市場。2015年,鏈家與高策全面合併,正式進軍新房領域。2016年3月,鏈家與北京萬科合資成立萬鏈裝飾,進軍裝修行業。2016年5月,長租公寓品牌自如宣佈獨立運營。2017年5月,脫胎於鏈家金融事業部的貝殼金控獨立運營。2017年8月,鏈家戰略入股21世紀不動產。2018年1月,鏈家啟動德佑品牌進入加盟領域。

鏈家背後的資本團隊,也已十分龐大。經過2016年的B輪和2017年的C輪融資後,鏈家地產的一級股東達到37個。其背後的資源包括萬科、融創等房地產領域巨頭,新希望等實業資本;百度、騰訊等互聯網資本;華興、高瓴、源碼資本、經緯中國、執一資本等投資基金。

在鏈家的11名董事中,除7名現任高管外,還包括華興資本CEO包凡、新希望地產總裁張明貴、融創中國董事長孫宏斌、萬科集團高級副總裁劉肖。

按照融創於2017年1月的投資額和持股比例計算,鏈家的估值為416億元。

鏈家的股東們對貝殼持有何種態度?目前尚不知曉。業內人士普遍認為,無論貝殼成功與否,鏈家作為一個獨立品牌,業界“航母”的地位已經很難撼動。

貝殼的成立,同樣招致了“資本故事”的猜測。彭永東否認了這一說法,並表示,如果能在改善用戶體驗、賦能行業的同時,將貝殼平台做大,將是一舉三得的事情。

但嚴躍進認為,這一平台的搭建,仍然在客觀上做大了“鏈家系”的估值,且就像自如一樣,未來不排除貝殼單獨融資的可能。

左暉首次談及對資本的態度,“我們希望進來的人,第一是跟我們一塊兒看得長一些,因為我覺得這個賽道足夠的寬,足夠的深,在商業上還能創造出不少的價值,所以不用太著急。第二,如果這個行業在商業上有足夠的可以挖掘的價值,那麼我們可能還需要更多的支援,不管是資本上還是戰略上的。”

“理工男”及其團隊

左暉對貝殼的信心,還來自於對團隊的信任。

“大鏈家”的核心團隊主要由三部分構成。左暉、單一剛是鏈家創業元老的代表。彭永東、熊林是引進人才的代表,兩人都曾任職於IBM戰略諮詢部,並為鏈家提供諮詢服務。2010年初,兩人加入鏈家並擔任副總經理。此後,彭永東負責鏈家網,先後擔任鏈家網CEO和貝殼找房CEO;熊林負責長租公寓業務,如今是自如CEO。

2015年被併購的公司高管,如今大多成為“封疆大吏”,他們屬於管理團隊的第三類。原成都伊誠董事長徐萬剛,如今是貝殼大中華區北區的COO。原大連好旺角董事長高軍,如今是鏈家華南戰區區首。

雖然從業背景各異,但“大鏈家”的高管團隊中,有50%以上是碩士、博士學曆,且理工科背景居多。

這可能與左暉的個人氣質有關。左暉對自己的評價為,追求簡單、喜歡商業。“我覺得這個世界本身沒有那麼複雜,好事者弄得好像比較複雜。我的確比較喜歡商業,商業領域能對社會創造出很多新的價值,這些價值非常吸引我。”

他還說,“我在去找團隊的時候,也希望找一撥這樣的人。”

47歲的左暉,低調,沉默,一絲不苟。無論公司內部員工還是合作者,對左暉的評價都頗為一致――“理工男”,但更多是取其褒義,意為善於思考、腳踏實地、意誌堅定。

作為這家龐大公司的創始人和掌舵者,“理工男”不僅影響公司的管理風格,也影響員工的行事作風。

萬鏈裝飾COO李文對左暉的印像是“話不多,但有份量,讓人信服”。在萬鏈,李文是萬科背景的高管,他向記者表示,左暉經常參與業務探討,但開會時會坐在旁邊,因為“演講者才是主角”。左暉會認真記錄且不打斷演講者,而在會後去討論問題。

李文表示,這種風格一脈相承。在萬鏈內部,對鏈家背景員工的印像是“認真”、“有合作意識”。他們沒有甲方公司常見的專斷作風,“這可能和鏈家的‘服務業’性質有關”。

這種務實的風格,讓左暉覺得,貝殼是一件可以做成的事情。“我們明顯看到了一個能創造更大價值的機會,並且它成功的可能性肯定超過51%。如果不往那個方向走的話,非常沒有道理。”左暉說,對於貝殼來說,在戰略可靠的基礎上,剩下的“都是技術上的問題”。

他還認為,自己的團隊從來不懼怕改變,因為“折騰”是鏈家的常態。“歷史上,鏈家的團隊一直是被以我為代表的一小撥人不斷折磨的,我們是一直比較警惕我們是否處在一種相對比較舒適的狀態。”

在左暉看來,與此前的不吃差價、真房源、線上化等嚐試一樣,打造貝殼,只是另一種意義上的“折騰”而已,而且“每次我們折騰,從團隊角度來看,大家最終都是獲益者”。

(編輯:張偉賢,如有意見建議請聯繫:zhangwx@21jingji.com)

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