今年漲了160%之後 呷哺呷哺的一枝獨秀和潛在危機
2017年12月22日09:32

  來源:雲鋒金融

  對於上市的連鎖餐飲企業來說,這些年的光景可能就像這個冬天一樣寒冷。

  我們聽過了小肥羊從港股的退市,知道了湘鄂情改名中科雲網,也見過俏江南開始做低端外賣。儘管餐飲業的網紅店層出不窮,但因為人們的口味挑剔又善變,傳統的連鎖餐飲業日子並不好過。

  最能反映連鎖餐飲經營情況的同店銷售額,大多數企業的表現都不太好。

  如果去看同在香港上市、且主要業務都在中國大陸的味千中國(快餐)、小南國(高端正餐),還有火鍋第一股――呷哺呷哺(快速火鍋),除了呷哺呷哺在2016年曙光初現之外,其他公司的同店銷售都一路下滑。

  再與國際市場上的餐飲龍頭相比,可以看出港股餐飲企業確實不太受投資者待見。在今年港股的大牛市中,大部分公司都跑輸指數,估值也在20倍以下徘徊。

  但在此之中,呷哺呷哺(00520)卻是個例外,表現亮眼。不僅今年大漲1.6倍,而且到了年底仍在屢創新高。

  為何呷哺呷哺能讓投資者青眼有加?不起眼的小火鍋背後又醞釀了怎樣的大生意?

  呷哺呷哺為何能一枝獨秀?

  火鍋+快速休閑餐廳的獨特定位

  據《中國餐飲報告》,中國的火鍋店 2016年已經超過35萬家,銷售額占餐飲總營業額的22%,是中國餐飲第一大品類。

  根據呷哺呷哺自己的分類,快速休閑餐廳是快餐市場的一個子類別――這個擁有全新概念的市場正是餐飲領域消費升級的主戰場(單價高於普通快餐)。

  大眾餐飲:口紅理論與抗週期特性

  經濟學領域有個著名的“口紅理論”,說的是經濟形勢不好的時候,以口紅為代表的輕奢品會大賣,人們借此來安慰安慰自己。

  同樣地,口紅理論也可應用在火鍋、快餐這類大眾餐飲上:經濟不好收入少了,不太貴的火鍋,人們反而可能會消費得更多。

  港股市場上代表性的快餐企業,如大家樂(00341),在並不強勁的經濟大環境中錄得穩健的業績表現,恰是體現出大眾餐飲是良好的弱週期投資品種。

  給自己畫賽道,然後專業、專注地勇往直前

  呷哺呷哺能成為如今快餐火鍋市場的第一品牌,更重要靠的是創始人和高管團隊在戰略上的專注和管理上的專業。

  1998年,呷哺呷哺創始人賀光啟引入台灣當時流行的電磁爐來加熱火鍋,在就餐方式上借鑒當時東南亞興起的“一人食”潮流,將二者融合在北京開出了第一家店。

  相較於傳統樣式,呷哺呷哺一人食火鍋的店舖占地面積更小,服務員更少,庫存也更低。此外,一個人吃飯往往會快速結束戰鬥,因此翻檯率更高,利潤率也會更高――這種“高頻對低頻的降維攻擊”,天然享有更強的盈利性。

  儘管“一人食快餐火鍋”的定位幸運地搭了曆史進程的便車,但定位對了並不必然意味著成功。呷哺呷哺真正的成功之道,是做到了標準化和專業化的企業管理。

  賀光啟將之前珠寶業標準化的生產程序搬到了火鍋行業,打造標準化的火鍋食材產業鏈。經過多年探索,呷哺呷哺形成了“中央物流中心――地方租賃倉庫――餐廳”的三級供應模式。

  呷哺呷哺的整套經營流程有400多個節點,細化程度不亞於麥當勞的內部系統。此外,創始人還注重引進世界500強的高素質管理人才――這對於一人獨創的民企來說,尤為難得。

  截至2016年,呷哺呷哺實現年客流量6000萬,坪效2萬元,這一成績可以比肩國際快餐巨頭;而在擴張指標上,呷哺呷哺每4天開一家新店,一家新店平均4個月做到收支平衡,16個月回本。

  呷哺呷哺的護城河何在?

  傳統意義上,餐飲行業門檻似乎並不高,但餐飲業的護城河是切切實實存在的。

  比如,提到海底撈,我們就想到它那“獨步天下”的服務;而對於呷哺呷哺來說,我們可能想到的是物美價廉的食材。

  實際上,呷哺呷哺的牛羊肉,用的是跟海底撈同樣的供應商,但呷哺呷哺能將客單價降到50元以下(海底撈是100元往上走了),憑什麼?

  小料當日達,幾家能做到?

  呷哺呷哺的牛羊肉,大部分從新西蘭等國進口,然後經過北京的中央配送中心(以及區域配送中心),直接配送到最近門店。

  蔬菜方面,呷哺呷哺跟周邊的農社、農戶簽訂直銷協議,菜品由農戶處理好後,直接送至門店。

  而呷哺呷哺為人稱道的“秘製小料”,呷哺呷哺採取“自產為主+部分外包”的方式,一方面保證了配方的保密性,一方面對於小料供應的強掌控,使得呷哺呷哺的小料能當天送達門店,保證新鮮度。

  而從生產、運輸到消費整套環節,都是實時由呷哺呷哺IT系統監控並記錄數據,並定期根據數據分析結果,來調整某個環節,以實現效益最大化。

  所以,如果你看到某家呷哺呷哺門店生意火爆,就想在附近開一家同樣的火鍋店,你很可能會失敗,因為門店背後那套支撐的體系,不是一時半會能學來的。

  量大從優:強大的成本控製

  對於餐飲企業來說,成本一般分為食材、人工、租金三大部分。

  具體到呷哺呷哺,它的食材成本主要是牛羊肉,占到總成本的40%左右。由於採購量大,呷哺呷哺能以較低的價格採購牛羊肉,並跟供應商簽訂長期採購協議,來對衝肉價波動的風險。

  從2011年-2014年,國內羊肉價格上漲了30-40%,而呷哺呷哺的羊肉價格只上漲10-15%,靠的就是呷哺呷哺強大的議價能力。此外,北京、天津和上海這三個近海城市,集中了呷哺呷哺80%的門店,牛羊肉到港後,不需要多遠就能運送到門店或倉庫,運輸成本不高。

  人工成本上,呷哺呷哺一直將這一塊控製在總成本的20%上下,較其他餐飲企業明顯要低。

  租金上,呷哺呷哺利用自帶人氣的優勢,在開新店時能享受商場長期的租金優惠合約。此舉能部分對衝日益高漲的租金,帶來的成本壓力。

  先入為主的品牌優勢

  呷哺呷哺自1998年從北京誕生之初,已走過近20年的曆程。多年的經營和擴張,呷哺呷哺早已成為“一人食火鍋”的代名詞。

  而在實際消費場景中,食客們決定吃啥時,首先想到的是品類,接著才是品牌。

  當食客想吃火鍋時,映入腦海的,首先無非是兩個品牌:海底撈和呷哺呷哺(四川、重慶等火鍋“高地”除外)。接下來的抉擇也變得非常簡單:多人聚餐去海底撈,一個人打牙祭去呷哺呷哺。

  在火鍋滲透率快速提升的當下,呷哺呷哺憑藉這樣的品牌認知,有很大概率從市場增量中搶占可觀的份額。

  呷哺呷哺的風險:飽和的華北,挑剔的南客

  再牛的企業,在高速發展過程中也會不可避免地遇到難題。對於呷哺呷哺來說,擺在管理層面前的難題主要有三個:

  一是北京和天津等市場出現飽和跡象,未來增長存較大不確定性。

  北京+天津市場以三成多的門店數量攫取一半以上的營收,可謂是呷哺呷哺的戰略重地。

  然而據呷哺呷哺最新年中報告的數據,這兩地區呷哺呷哺門店總數在減少,體現餐廳運營效率的翻檯率也有略微下降:

  第二個難題,是呷哺呷哺進軍南方市場並不順利。

  呷哺呷哺以上海為首發站進軍南方市場,但並沒有取得預期的效果。

  此前,有調研指出,部分上海顧客不願意選擇呷哺呷哺,是因為“火鍋味兒大,不想吃完回辦公室一身火鍋味”。雖然呷哺呷哺管理層反應迅速,最快速度升級了餐廳的新風系統,但以上海為代表的南方餐飲業原本競爭就非常激烈,南方顧客在就餐時的品類選擇也較北方更多,外地的品牌想在本地站穩腳,總體來說比華北地區更難。

  此外,呷哺呷哺主打的牛羊肉火鍋,作為典型的華北冬季美食,進軍南方市場,還要面對南方炎熱的夏天、川渝地區強勢的本地火鍋的挑戰。

  第三個難題,目前雖然沒有顯現,但未來隨著門店開遍全國則一定會碰到:食材(進口牛羊肉)從沿海運到內地門店,運輸成本和供應鏈壓力將顯著上升。

  面對這些難題,呷哺呷哺是如何應對的呢?

  首先是“對症下藥”。呷哺呷哺對北京、天津等地的已有門店進行了店舖升級以及菜單優化,並借美圖等外賣平台的東風,大力開展名為“呷哺小鮮”、“呷煮呷燙”的外賣業務,試圖提高同店銷售業績。

  其次是推出高端火鍋品牌“”。門店可以理解為裝修考究的海底撈+奶茶店(當然呷哺賣的是所謂“手搖茶”)。這種呷哺呷哺自創的新業態,一方面突破了人均客單價65元的限製,一方面通過“吃完火鍋喝茶飲”,延長了營業時間,而茶飲超高的毛利率,也提升了總體的利潤率。

  最後,呷哺呷哺開始進軍火鍋底料和家用調味料市場。根據火鍋行業的專家描述,火鍋底料是個利潤豐厚的產業,呷哺呷哺沒有理由不利用自家獨特配方進入,而家用調味料,算是對呷哺呷哺目前兩座物流生產中心產能的充分利用――因為按計劃,這兩個工廠的產能可以滿足800家門店(目前只有650家)的需求。

  從財報上看,目前呷哺呷哺這些措施,帶來的收入占總收入比重並不大。未來呷哺呷哺能否繼續保持高速增長,目前30多倍的估值貴還是不貴,我們還需要密切跟蹤。

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